Inhalts-Übersicht Einführung Aus der Vergangenheit lernen Gegenwart und Zukunft bestimmen Lässt sich mit Ihrem Betrieb ein ausreichend hohes Jahresergebnis erzielen? Bestimmung der Kapazität Ihres Betriebes Berechnung des möglichen Umsatzes Berechnung der Lohnerlöse Berechnung des Umsatzes Berechnung der Material-Selbstkosten und des Material-Aufschlags Berechnung der möglichen Wertschöpfung Differenzierte Umsatzplanungen Kostenplanung Personalkosten Abschreibungen Zinsaufwand Kraftfahrzeugkosten Festlegung des Plan-Ergebnisses und der drei Einzelziele Ergebnis-Risiken und -Chancen Die erste Säule zum Erfolg: Sicherung der Beschäftigung Die zweite Säule zum Erfolg: Die Wertschöpfung je Arbeitsstunde Die dritte Säule zum Erfolg: Kostenbewusstes Wirtschaften Ergebnis-Killer No. 1: Unterbeschäftigung. Ergebnis-Killer No. 2: Eine zu geringe durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsstunde. Ergebnis-Killer No. 3: Aus dem Plan laufende betriebliche Kosten. Was bringt Ihnen das Drei-Säulen-Konzept? Typische Ertragsprobleme und Lösungsansätze Problematik Betriebs-Struktur Problematik der falschen Preise Schlussbemerkung Einführung Wenn man bestimmte Ziele erreichen will, sollte man zunächst feststellen, wo man steht und wohin man kommen möchte. . Was wurde bisher erreicht? Wie sehen meine Zielsetzungen aus? Was muss ich tun, um die Ziele zu erreichen? Waren die zurückliegenden Jahresergebnisse besser oder schlechter als die vergleichbar großer Betriebe? Wo lagen – im nackten Zahlenvergleich – meine Stärken und Schwächen? Welche Ergebnisse kann ich mit den mir zur Verfügung stehenden Mitteln künftig erwarten? Reichen die aus? Welche Voraussetzungen müssten erfüllt werden, um bessere Ergebnisse erwirtschaften zu können? Ist meine Zielsetzung realistisch? Sind die Beschäftigungs- und Preis-Ansätze branchen- und marktgerecht? Sind die Kosten- Budgets korrekt? Worauf muss ich im Laufe des Jahres achten, um mein angestrebtes Ergebnis zu erreichen? Aus der Vergangenheit lernen Nach Fertigstellung des Jahresabschlusses werden Ihnen vom Steuerberater – in größeren Betrieben vielleicht von der eigenen Buchhaltung -  Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz vorgelegt. Sie sind natürlich nicht ganz ahnungslos, welches Ergebnis auf dem Papier stehen wird. Schließlich erhielten Sie monatliche Übersichten, die ein `vorläufiges Ergebnis` zeigten. Außerdem hatten Sie das eine oder andere Vorgespräch, bevor der endgültige Jahresabschluss ausgedruckt wurde. Nun wird Ihnen also schwarz auf weiß bescheinigt, dass Sie im vergangenen Jahr ein besonders gutes, ein mittelmäßiges oder auch ein negatives Ergebnis eingefahren haben. Leider lässt sich aber aus der Zusammenstellung der Gewinn- und Verlustrechnung nicht erkennen, warum gerade dieses Ergebnis zustande gekommen ist. Grobe Aussagen, wie z.B. -   Ihr Materialeinsatz war im vergangenen Jahr ungewöhnlich hoch - oder -   Sie hatten zu hohe Personalkosten - helfen Ihnen nicht weiter. Tatsächlich kann Ihnen weder Ihr Steuerberater noch irgendjemand sonst erklären, worin die tieferen Ursachen des vorliegenden Jahresergebnisses liegen. Denn die Buchhaltung – und darauf stützt sich die Ergebnisermittlung hauptsächlich – liefert keine Erklärungen. In großen Betrieben gibt es hierfür eine Betriebswirtschaftliche Abteilung. Die können und brauchen Sie sich nicht leisten. Wenn Sie diese Seiten durchgearbeitet haben und die vorgeschlagenen Maßnahmen konsequent durchführen, werden Sie künftig zu jedem beliebigen Zeitpunkt des Jahres Ihr Ergebnis kennen. Und Sie werden wissen, welche Vorgänge in welchem Umfang daran beteiligt waren. So weit sind Sie zur Zeit allerdings noch nicht. Was lässt sich also derzeit mit den Zahlen vergangener Jahre anstellen? Nun, Sie sollten von Ihrem Steuerberater (gegebenenfalls von Ihrem Buchhalter) einen Vergleich in Form der Tabelle 1 anfertigen lassen. Hier werden die Zahlen der Gewinn- und Verlustrechnungen mehrerer Jahre (3-5 Jahre) nebeneinander gestellt. In den Spalten ´EUR/1oo,-´ wird der Aufwand für Fremdleistungen und Materialeinsatz auf die Gesamtleistung bezogen (z.B. Materialeinsatz : Gesamtleistung x 1oo). Der Aufwand für Personalkosten, Abschreibungen, Zinsen und alle übrigen betrieblichen Ausgaben (siehe Tabelle 1) sollte auf  den Rohüberschuss bezogen werden. Warum das? Nach Abzug der Fremdleistungen und der Materialselbstkosten verbleibt der Rohüberschuss. Hierzu kann man auch sagen: Die Wertschöpfung des Betriebes. Um diese Wertschöpfung zu erarbeiten, wurden die in der Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführten Kosten für Personal, Abschreibungen, Zinsen und eine Reihe weiterer Kostenarten aufgewendet. Daher macht es Sinn, den betrieblichen Aufwand mit der erarbeiteten Wertschöpfung zu vergleichen.  Und nicht mit der Gesamtleistung, an der die Material-Lieferanten und die Subunternehmer beteiligt sind. . Was sagen nun die Zahlen der Gewinn- und Verlustrechnungen des Beispiel-Betriebes aus? Übrigens ein Metallbaubetrieb, der als Einzelunternehmen geführt wird. Zunächst einmal, dass er nicht profitabel ist. Wovon soll der beklagenswerte Handwerksmeister seine privaten Ausgaben decken? Falls er keine anderweitigen Einkünfte hat, muss er sich bei der Bank oder seinen Lieferanten verschulden. Darin liegt nicht der Sinn des Wirtschaftens. Warum ist dieser Betrieb nicht profitabel? Darüber geben die Zahlen der Gewinn- und Verlustrechnung nur sehr vage Auskünfte. Aufschlussreich ist im Handwerk vor allem das Verhältnis Personalaufwand zu erarbeiteter Wertschöpfung. Je größer der Abstand dieser Ausgaben zur Wertschöpfung ist, desto besser ist meist das Jahresergebnis. Das zeigt sich auch an unserem Beispiel. Um 1oo EUR Wertschöpfung zu erarbeiten, wurden in  2000 etwa 65,5o EUR  2001 etwa 6o,5o EUR  2002 etwa 71,3o EUR an Personalkosten (Löhne, Gehälter, Lohnnebenkosten) aufgewendet. Für 2001 ergaben sich zumindest schwarze Zahlen, während für die beiden anderen Jahre Verluste ausgewiesen werden. Noch anschaulicher wird die Situation, wenn man vergleicht, welche Wertschöpfung mit dem Einsatz von 1oo EUR Personalkosten erreicht wurde (Wertschöpfung : Personalaufwand x 1oo): 2000 etwa 153 EUR 2001 etwa 165 EUR 2002 etwa 14o EUR. Wenn sich jetzt bei Ihnen die Frage stellt, was Sie tun können, um mit möglichst geringem Personalaufwand eine hohe Wertschöpfung zu erarbeiten, sind Sie gedanklich schon ein gutes Stück weiter. Aber so weit sind wir noch nicht. Wir sehen zwar, dass der Wert in 2001 der beste in der kleinen Vergleichsreihe ist. Hält er aber auch einem objektiven Maßstab stand? Wie sehen diese Werte bei vergleichbaren Betrieben aus? Das herauszubekommen ist nicht schwierig: Schauen Sie im Internet unter www.lgh.de nach. Dort finden Sie Betriebsvergleichs-Zahlen für die meisten Gewerke. Klicken Sie auf ‚Betriebsvergleiche’ und von dort zum ‚Registrierungsformular’. Weiter zu ‚Anmelden’. Halten Sie Ihre Handwerksrollen-Nr. bereit, nach der dort gefragt wird. In unserem Beispiel stellten wir fest, dass vergleichbar große Metallbau-Betriebe im Durchschnitt ca. 55 EUR für Personal ausgegeben haben, um 1oo EUR Wertschöpfung zu erarbeiten. Mit einem Einsatz von 1oo EUR Personalkosten wurden also durchschnittlich ca. 182 EUR Wertschöpfung erarbeitet. Das ist deutlich mehr, als unser Metallbauer in den drei Jahren erreichte. Nun sollte man aber nicht davon ausgehen, dass diese 182 EUR ein besonders guter Wert wären. Denn in Betriebsvergleiche gehen die Werte von überdurchschnittlich profitablen wie von lausig schlechten Unternehmen ein. Man sollte also davon ausgehen, dass es sich bei den Werten in Betriebsvergleichen um einen eher niedrigen Durchschnitt handelt, den man als ehrgeiziger Handwerksunternehmer auf  jeden Fall übertreffen möchte. Umso schlechter steht es um unseren Metallbauer. Denn er erreicht ja nicht einmal den Durchschnittswert der Vergleichsbetriebe. Nun werden Sie vielleicht fragen, was denn in diesem Betrieb jahrelang falsch gemacht wurde. Um hierauf richtige Antworten geben zu können, müsste man schon Hellseher sein. Denn die Zahlen der Gewinn- und Verlustrechnungen zeigen wie gesagt nur die Ergebnisse, bieten aber keinerlei Erklärungen bezüglich der Ursachen, die zu den Ergebnissen führten. Allerdings lassen sich die möglichen Ursachen aufzählen: Da geht es zunächst einmal um die Frage der Beschäftigung. Wenn Sie nicht genügend Aufträge hereinholen, um Ihre Mitarbeiter durchgehend zu beschäftigen, haben Sie ein Problem. Die Wertschöpfungen verringern sich, gehen unter Umständen Richtung Null, während die Personalkosten ungebremst weiterlaufen. In Zeiten von Unterbeschäftigung werden eventuell so geringe Wertschöpfungen hereingeholt, dass sie nicht einmal ausreichen, um die laufenden Personalkosten zu decken. Natürlich weiß jeder, der für einen Handwerksbetrieb verantwortlich ist, dass Leerlaufzeiten vermieden werden müssen. Tatsächlich ist aber zu wenig bewusst, wie schädlich sich Unterbeschäftigung auf das Ergebnis auswirkt. Entsprechend werden nicht alle Möglichkeiten genutzt, diesen mit Abstand schlimmsten Ergebnis-Killer zu bekämpfen. Hierüber werden Sie noch lesen. Die nächste mögliche Ursache für einen zu geringen Abstand zwischen Wertschöpfung und Personalkosten ist eine zu geringe durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsstunde. Wie kommt es dazu? Hier sind die wesentlichsten Ursachen: -  Falsche Preisabgabe, z.B. wegen Unterschätzung des Arbeitsaufwandes.  - Eingehen auf ein zu niedriges Preisgebot.  - Die Durchführungszeiten für eine Reihe von Aufträgen liegen deutlich über den     geplanten Stunden.  Mögliche Ursachen: Organisationsmängel, schlecht motivierte     Mitarbeiter, nicht beeinflussbare Einwirkungen von außen. Ist Ihnen der Begriff Wertschöpfung je Arbeitsstunde  bekannt? Auch hierüber werden Sie noch lesen. Schließlich und endlich gibt es eine dritte mögliche Ursache für unser Problem: Die Kosten für verwaltendes Personal sind im Vergleich zu den Kosten für produktive Mitarbeiter zu hoch. Mit anderen Worten: Zu viele Häuptlinge, zu wenig Indianer. Tatsächlich spielt auch dieser Vorgang eine zunehmende Rolle. Produktives Personal wird infolge Beschäftigungsmangel abgebaut. Im Büro sitzen nach wie vor gleich viele Leute. Zurück zu unserem Metallbauer. Nützt ihm die Aufzählung der möglichen Ursachen, um seine Probleme zu lösen? Natürlich nicht. Welche Informationen stehen ihm aus den vergangenen Jahren zur Verfügung, um das Zustandekommen der schlechten Resultate verständlich zu machen? Und um ihn davon abzuhalten, einmal gemachte Fehler laufend zu wiederholen? Halt, sagen Sie. Der gute Mann muss doch Nachkalkulationen für seine Aufträge haben. Da sieht er doch, wo er Geld ´verdient´ und wo er Geld ´verloren´ hat. Falls er die tatsächlich haben sollte – und zwar in repräsentativem Umfang -  so ist er trotzdem nicht in der Lage, die Gründe seiner Misere ausreichend zu erkennen. Wäre er dazu in der Lage,  wäre zu erwarten, dass er über die notwendigen Erkenntnisse verfügt, um seine Lage Schritt für Schritt zu verbessern. Nur, wenn wir über wirklich zuverlässige Informationen verfügen,  wenn wir die Folgen unserer tagtäglichen Entscheidungen richtig erkennen können, schaffen wir es, die Wiederholung stets gleicher Fehler zu vermeiden. Unser Metallbaumeister hatte Nachkalkulationen. Mit positiven wie negativen Auftrags-Ergebnissen. Sie wissen, wie diese Nachkalkulationen zustande kommen? Die im Markt verbreiteten Handwerker-Programme erfordern unter anderem die Eingabe der Selbstkosten je Arbeitsstunde. Kennen Sie die für Ihren Betrieb? Sind Sie in der Lage, sie zu berechnen? Weil Sie einen guten Steuerberater haben, haben Sie das Thema vielleicht schon einmal mit ihm besprochen? Was hat er geantwortet? Hat er Ihnen den heiß begehrten Selbstkostensatz ,den Sie für Ihr Handwerkerprogramm doch so dringend benötigen, berechnet? Seien Sie versichert, dies ist ein heikles Thema. Selbst für einen erfahrenen Betriebswirtschaftler. Denn die Selbstkosten, die solchen Vor- oder Nachkalkulationen zugrunde gelegt werden, müssen auf Kosten- und Beschäftigungs-Erwartungen basieren. Künftige Kosten zu berechnen, ist kein Problem. Problematisch ist aber, dass die Selbstkosten je Arbeitsstunde in hohem Maß abhängig sind von dem Grad der Beschäftigung. Ist die Beschäftigung hoch, kann also ein hoher Prozentsatz der zur Verfügung stehenden Arbeitsstunden verkauft werden, dann sind die Selbstkosten je verkaufte Arbeitsstunde deutlich niedriger als im umgekehrten Fall. Gehen wir einmal vom Idealfall aus: Die Nachkalkulationen basieren auf absolut korrekten Selbstkosten je Arbeitsstunde. Unser Metallbau-, Zimmerer-, Dachdecker-, Elektro- oder Was Weiß Ich-Meister erhält also ein korrekt nachkalkuliertes Auftrags- Ergebnis. Was kann er damit anfangen, wenn der PC ihm einen ´Gewinn´ für einen abgeschlossenen Auftrag angibt? Womit soll er diesen Betrag vergleichen, um zu wissen, ob es sich um ein mageres, zufriedenstellendes oder gutes Ergebnis handelt? Etwa mit dem Netto-Erlös des Auftrags? Das scheint wenig Sinn zu machen. Oder mit dem Verbrauch von Arbeitsstunden? Das kommt der Sache schon näher. Er könnte sich dann abfragen, wie viele Aufträge dieser Art er theoretisch im Jahr durchführen könnte. Nun müsste man diese Anzahl gleicher Aufträge mit dem Ergebnis multiplizieren und käme zu einer hochgerechneten Zahl für ein volles Jahr. Spätestens jetzt rufen Sie hoffentlich: Aufhören, aufhören! Und das völlig zu Recht. Aber was fangen Sie denn nun wirklich mit dem von Ihrem Handwerker-Programm nachkalkulierten Ergebnis an? Sie schauen es an und legen es weg. Wie groß ist der Lern-Effekt? Bewahrt Sie diese Methode vor der Wiederholung von Fehlern? Verfügen Sie damit über ein wirksames Lenkungs-Instrument für künftige Entscheidungen? Ab hier beginnen wir nun gemeinsam, über die Zukunft Ihres Betriebes nachzudenken . Wir werden feststellen, ob und wie viel Geld  mit Ihrem Betrieb unter marktgerechten Bedingungen zu verdienen ist. Das betriebswirtschaftliche Handwerkszeug, mit dem Sie künftig arbeiten sollen, ist einfach, zweckmäßig und wirkungsvoll. Sie werden über völlig neue Informationen verfügen, die Ihnen helfen, das alleinige Ziel Ihrer Erwerbstätigkeit zu erreichen: Den notwendigen dauerhaften Erfolg und damit die Sicherung Ihrer wirtschaftlichen Existenzgrundlage und der Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Gegenwart und Zukunft bestimmen Die erste wichtige Frage, die wir zu klären haben, ist: Lässt sich mit Ihrem Betrieb ein ausreichend hohes Jahresergebnis erzielen? Diese Frage soll aus betriebswirtschaftlicher Sicht beantwortet werden. Wir setzen voraus, dass Sie in der Lage sind, fachgerecht zu arbeiten. Dass Sie einen ordentlichen Service bieten. Dass Sie Terminzusagen einhalten oder aber Ihre Kunden rechtzeitig über notwendige Änderungen informieren. Zufriedene Kunden sind die besten Werbeträger, unzufriedene reden ebenfalls darüber. Es ist erstaunlich, wie viele Handwerksunternehmer diese einfachen Regeln missachten. Um den möglichen künftigen Erfolg Ihres Betriebes beurteilen zu können, müssen wir einige Vorarbeiten durchführen. Das machen wir am besten mit Hilfe eines Tabellenkalkulations-Programms. Vielleicht arbeiten Sie ja schon mit Excel oder einer anderen Tabellen-Kalkulation. Falls ja, dann können Sie sicher bestätigen, dass dies eine der besten Innovationen seit der Erfindung des Tisch-Computers ist. Denn seither können wir armen EDV-Laien uns viel Arbeit von der Maschine abnehmen lassen, ohne uns im engen Korsett eines fertigen Programms bewegen zu müssen. Falls Sie noch keine Erfahrungen mit Tabellen-Kalkulationen haben, sollten Sie sich schleunigst damit beschäftigen. Garantiert finden Sie in Ihrem Computer unter ´Programme´ solch eine Software (meist Microsoft Excel). Kaufen Sie sich ein Büchlein mit einer Einführung in das entsprechende Programm. Investieren Sie einige Stunden, und Sie können damit arbeiten. Bei allen hier erwähnten Tabellen handelt es sich um Excel-Tabellen. Nun zurück zu der wichtigen Frage, ob und wie viel Geld Sie mit Ihrem Betrieb verdienen können. Dazu müssen einige Berechnungen durchgeführt werden. Das muss nicht unbedingt mit Hilfe von Tabellen-Kalkulationen erfolgen. Schließlich haben wir noch vor 25 Jahren (vor Einführung des PC) mit Bleistift, Papier und Taschenrechner gearbeitet. Aber mit Tabellen-Kalkulationen geht es einfacher und schneller. Die Erläuterungen zu den einzelnen Tabellen und Rechenschritten erlauben es aber ohne weiteres, die Berechnungen auch auf die konventionelle Art durchzuführen. Bestimmung der Kapazität Ihres Betriebes Die Kapazität eines Handwerksbetriebes lässt sich nur in Arbeitsstunden messen. Ohne die vorherige Bestimmung der im nächsten Jahr (oder in den nächsten 12 Monaten) verfügbaren Arbeitsstunden lässt sich kein fundiertes Umsatzziel festlegen. Wie man die voraussichtlich verfügbaren Arbeitsstunden plant, zeigt Tabelle 2. In unserem Beispiel arbeitet ein Zimmerer-Meister mit 6 Gesellen und einem Auszubildenden. Er legt zunächst einmal die voraussichtlichen Arbeitstage in einer kleinen Tabelle entsprechend unserem Beispiel fest. Da er Samstags vormittags oft persönlich abbindet, zieht er für sich nicht 52 sondern nur 32 Samstage ab. Er gönnt sich auch weniger Urlaubstage als sie seinen Mitarbeitern tariflich zustehen. Der Ansatz von Krankheitstagen entspricht seinen Erfahrungswerten. Nachdem die Anzahl der zu erwartenden Arbeitstage feststeht, berechnet er die voraussichtlich verfügbaren Arbeitsstunden. Er arbeitet  produktiv mit – in unserem Beispiel durchschnittlich 3 Stunden täglich. Um es nicht zu Missverständnissen kommen zu lassen: Das bedeutet nicht, dass er Tag für Tag 3 Stunden produktiv ist. Es gibt Tage, an denen er mit seinen Gesellen hinausfährt und mit ihnen zurückkommt. Andererseits gibt es Tage, an denen er Kundengespräche führt, Angebote ausarbeitet und zu keiner produktiven Mitarbeit kommt. Produktive Arbeit bedeutet in diesem Zusammenhang, an der Durchführung von Aufträgen zu arbeiten. Das Ausarbeiten von Angeboten, Kontakte zu Kunden etc. gehören nicht zur produktiven Mitarbeit. In vielen Handwerksbetrieben werden nicht nur Gesellen sondern auch angelernte Helfer beschäftigt. Machen Sie in der Kapazitätsrechnung keinen Unterschied zwischen Facharbeiter- und Helferstunden. Die verfügbaren Azubi-Stunden dürfen jedoch nicht voll in die Kapazität des Betriebes eingerechnet werden. Es würde wenig Sinn machen, Azubi-Stunden und Facharbeiter-Stunden im Verhältnis 1 : 1 zu addieren. Unser Zimmerer-Meister schätzt , dass die Arbeitsleistung seines Auszubildenden bei etwa 4o% vergleichbarer Facharbeiterleistung liegt. Nun beginnt er zu rechnen:    Produktive Meisterstunden            242 Tage x   3 h       =      726 h    Facharbeiter-Stunden                    209 Tage x 7,5 h                                                          x 6 Facharbeiter      =     9405 h     Azubi-Stunden                              109 Tage x 7,5 h                                                           x 1 Azubi                                                           x 4o%                     =      327 h     Produktive Aushilfen                                                             100 h                                                                                             ------------                                                                                             10.558 h Im nächsten Jahr (bzw. in den nächsten 12 Monaten) stehen planmäßig also 10.558 Arbeits- Stunden zur Verfügung. Wie Sie sehen, hat der Zimmerer-Meister in seiner Kapazitätsplanung nur mit Normal-Arbeitsstunden gerechnet. Das war richtig: Denn Überstunden gehören in die Planrechnung nicht hinein. Er weiß, dass sich sein Betrieb auf der Basis von Normal-Arbeitsstunden rechnen muss. Käme er nur mit Hilfe von Überstunden auf  ein akzeptables Jahres-Ergebnis,  wäre das Risiko, das Ergebnis zu verfehlen, zu hoch. Zurück zu den insgesamt verfügbaren Arbeitsstunden. Jeder, der einen Handwerksbetrieb besitzt oder leitet, weiß, dass es nicht möglich ist, alle verfügbaren Arbeitsstunden zu Geld zu machen. Innerbetriebliche Arbeiten, wie z.B. Geräte-Reparaturen,  Aufräumarbeiten  sowie Gewährleistungen, Leerlaufzeiten etc. können Sie niemandem in Rechnung stellen. Man spricht daher von nicht verrechenbaren Arbeitsstunden.   Jedem leuchtet ein, dass die Anzahl der nicht verrechenbaren Arbeitsstunden möglichst gering sein sollte. Denn in diesen Stunden werden keine Umsätze und somit auch keine Wertschöpfungen erarbeitet. Die Kosten laufen aber weiter. Denken Sie z.B. an die Löhne, die Sie auch für die nicht verrechenbaren Zeiten bezahlen müssen. In über 30 Jahren und mehr als 5oo Handwerks-Betrieben habe ich nur einen Betrieb gesehen, in dem der Anteil der nicht verrechenbaren Stunden exakt kontrolliert wurde. Der straff geführte Betrieb beschäftigte mehr als 13o produktiv tätige Mitarbeiter, deren nicht verrechenbare Arbeitsstunden den bezahlten Anwesenheitsstunden gegenüber gestellt wurden. Der über Jahre hinweg typische Anteil nicht verrechenbarer Stunden lag zwischen 6 – 7% der Anwesenheitsstunden. Unser Zimmerermeister geht davon aus,  90% der geplanten Arbeitsstunden verrechenbar nutzen zu können. Das ist ein Wert, der im Handwerk häufig für Planrechnungen angesetzt wird. Sie sollten daher ebenfalls von 90% ausgehen. Mehr (oder auch weniger) genutzte Stunden haben allerdings einen nicht zu unterschätzenden positiven (negativen) Einfluss auf die Höhe des Jahresergebnisses. Hierüber werden Sie noch lesen. Zusätzlich zu den eigenen Mitarbeitern werden in vielen Handwerksbetrieben mehr oder weniger regelmäßig Aushilfskräfte beschäftigt. Sofern diese produktive Arbeit leisten, gehören sie in die Kapazitätsplanung. Reinigungskräfte, Boten, Bürohilfen usw. sind nicht an der Durchführung von Auftragsarbeiten beteiligt. Also auch nicht produktiv tätig und erhöhen somit nicht die Kapazität des Betriebes. Wenn Sie damit rechnen, im kommenden Jahr bzw. in den nächsten 12 Monaten produktive Aushilfen zu beschäftigen, dann nehmen Sie die erwarteten Jahres-Arbeitsstunden in die Kapazitäts-Berechnung des Betriebes auf. Beim Ansatz der erwarteten Aushilfs-Stunden können Sie sich eventuell an den Stunden der beiden letzten Jahre orientieren. Berechnung des möglichen Umsatzes Verfolgen wir die Zielsetzungen unseres Zimmerer-Meisters weiter. In Tabelle 3 steht bereits eine Reihe von Zahlen, die wir uns etwas genauer ansehen wollen. Die Tabelle beginnt mit der Berechnung des Plan-Umsatzes. Der Umsatz aus handwerklicher Tätigkeit setzt sich aus Bestandteilen zusammen. So wie bei jedem einzelnen Auftrag können das sein   der Lohn für die durchzuführenden Arbeiten   die Material-Selbstkosten (beinhalten auch den Verschnitt)   der Aufschlag auf die Material-Selbstkosten   die Selbstkosten für Fremdleistungen   der Aufschlag auf die Fremdleistungen   die Sondereinzelkosten des Auftrags (beim Zimmerer z.B. Kranmiete, Entsorgungskosten  usw.). Um den Plan-Umsatz seines Betriebes berechnen zu können, hat unser Zimmerer-Meister einige Daten zusammenstellen müssen, die unter Voraussetzungen stehen: - Die voraussichtlich verfügbaren bzw. verrechenbaren Arbeitsstunden.   Die hat er aus der Tabelle ‚Kapazität an Arbeitsstunden’ übernommen. - Der durchschnittliche Stunden-Verrechnungssatz.   Für seine Angebote rechnet er mit 39 EUR je Facharbeiterstunde (Achtung: Dies wurde   2008 geschrieben; die aktuellen Stundensätze sind natürlich höher, denn die Kosten steigen ja von Jahr zu Jahr).     Da er seinen ersten Preis nicht immer realisieren kann und in gewissem Umfang   Nachlässe gibt, kennt er den durchschnittlich erzielten Stunden-Verrechnungssatz nicht.   Das soll hier zunächst nicht stören. - Die Material-Selbstkosten in % vom Umsatz.   Ein Blick in die beiden letzten Gewinn- und Verlust-Rechnungen zeigt ihm, dass der Jahres-   durchschnitt bei etwa 35% liegt. - Der durchschnittliche Material-Aufschlag.   Auch der kann von Auftrag zu Auftrag unterschiedlich sein.   Er versucht, in seinen Preisen durchschnittlich 2o% durchzusetzen;   wegen der Nachlässe kennt er aber den tatsächlichen durchschnittlichen Aufschlag nicht.   Spielt zunächst ebenfalls keine Rolle. Er setzt die 2o% Aufschlag ein. - Der durchschnittliche Aufwand für Fremdleistungen in % vom Umsatz;   auch den zeigen ihm die Gewinn- und Verlustrechnungen der beiden letzten Jahre.   Unser Betrieb benötigt keine Fremdleistungen und beschäftigt auch keine Subunternehmer.   Daher setzt er hierfür 0% vom Umsatz ein. - Der durchschnittliche Aufschlag auf Fremdleistungen;   da nicht mit Fremdleistungen gerechnet wird, ist auch kein Ansatz für einen Aufschlag   nötig.   Die Höhe der Sondereinzelkosten im voraus festzulegen, fällt nicht nur unserem Zimmerer   schwer; ob und in welcher Höhe Kosten dieser Art anfallen werden, ist bestenfalls zu raten,   da auch die Gewinn- und Verlustrechnungen hierüber in der Regel nichts aussagen.   In denen verstecken sich die Sondereinzelkosten unter Kostenpositionen wie Gerätemieten,   Entsorgung usw.   Weil Sondereinzelkosten oft ohne Aufschlag in die Preise eingehen, lassen wir sie für die   Umsatz-Berechnung einfach beiseite. Nun sind unter Voraussetzungen alle Daten (vorläufig) festgelegt, um den geplanten Umsatz berechnen zu können. Berechnung der Lohnerlöse Unser Zimmerer-Meister hat sich vorgenommen, im nächsten Jahr (bzw. in den nächsten 12 Monaten)  9.502 Arbeitsstunden verrechenbar zu nutzen, d.h. zu verkaufen (10.558 verfügbare Arbeitsstunden x 90%). Falls es ihm gelingt, hierfür einen durchschnittlichen Stunden-Verrechnungssatz von 39 EUR/h zu realisieren, lägen die Lohnerlöse bei ca. 370.600 EUR (9.502 x 39). Da wir hier eine Planrechnung machen, reicht es, in vollen Tausend EUR zu rechnen. Daher stehen in unserer Tabelle 371 TEUR. Berechnung des Umsatzes Da wir einen Teil des Umsatzes – den vorläufigen Lohnerlös –  haben, ist es jetzt auch möglich, den gesamten Plan-Umsatz zu berechnen. Wie man das macht, steht unten auf Tabelle 3: Vom Lohnerlös zum Umsatz. Wir ziehen vom Umsatz (100,00%) die Material-Selbstkosten (35,00%) und den Material- Aufschlag ab (20% von 35% ergeben 7,00% bezogen auf den Umsatz) und stellen fest, dass der bereits berechnete Lohnerlös 58,00% vom Umsatz ausmacht. Also: Lohnerlös ca. 371 TEUR dividiert durch 58 x 100          ergibt einen Umsatz von  ca. 639 TEUR. Berechnung der Material-Selbstkosten und des Material-Aufschlags Material-Selbstkosten: Umsatz 639 TEUR x 35 : 100 = ca. 224 TEUR. Material-Aufschlag: Material-Selbstkosten 224 TEUR x 20 : 100 = ca. 45 TEUR. Wird in der Planung mit Fremdleistungen gerechnet, ist die Berechnung entsprechend der für Material und Material-Aufschlag. Da unser PC exakt rechnet, kommt es in der letzten Tausender-Stelle zu Auf- und Abrundungen. Lassen Sie sich deswegen nicht irritieren. Wenn er im nebenstehenden Beispiel 639 TEUR Umsatz berechnet, ist das exakt und nicht die 640 TEUR, die sich bei manueller Addition ergeben würden. Berechnung der möglichen Wertschöpfung Schauen Sie noch einmal in die Tabelle 3. Dort sehen Sie in der Zeile Plan-Wertschöpfung einen Wert in Höhe von 415 TEUR. Er ergibt sich  durch den Abzug der Material-Selbstkosten vom geplanten Umsatz. Diese Wertschöpfung setzt sich zusammen aus   Lohnerlös               ca.   371 TEUR   Materialaufschlag   ca.     45 TEUR. Das ist der Wert, den unser Zimmerer-Meister, wenn er denn bei dieser Planung bleibt, mit seinen Mitarbeitern erarbeiten will. Bezieht man diese Wertschöpfung auf die geplanten verrechenbaren Arbeitsstunden, kommt man zur geplanten durchschnittlichen Wertschöpfung je Stunde:   415.000 EUR : 9.502 verrechenbare Arbeitsstunden = ca. 43,7 EUR/h. In diesem Augenblick stellt sich folgende Frage: Ist diese durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsstunde realisierbar? Ist sie marktgerecht? Was würde es nützen, wenn wir die Kapazität des Betriebes nach vorsichtigen kaufmännischen Gesichtspunkten berechnen  – das haben wir in unserem Beispiel getan – und bei der weiteren wichtigen Zielsetzung  ‚durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsstunde’ einen Wert festlegten, der kaum erreichbar -  weil nicht marktgerecht - wäre. Wir hätten eine Planung mit einer unrealistischen Zielsetzung. Eine gefährliche Situation: Wir kämen zu einem Plan-Ergebnis, das uns in Sicherheit wiegt, tatsächlich aber nicht erreichbar wäre. Wie können wir uns hiervor schützen? Nun, ein Blick in einen entsprechenden Betriebsvergleich kann uns helfen, gegebenenfalls wieder auf den Boden der Tatsachen zurückzufinden. Nochmals: Betriebsvergleiche für Ihr Gewerk werden u.a. von der LGH (Landes-Gewerbeförderungsstelle für das nordrhein-westfälische Handwerk, Düsseldorf) im Internet veröffentlicht. Unser Zimmerermeister stellte fest, dass die am Vergleich beteiligten Betriebe seiner Größenklasse zwei Jahre zuvor eine durchschnittliche Wertschöpfung von ca. 42 EUR/h erreicht hatten. Da er besser abschneiden möchte als der Durchschnitt – letztlich liegen auch zwischen seiner Planung und dem Betriebsvergleichs-Jahr zwei bis drei Jahre mit entsprechenden Kostensteigerungen – beschließt er, die entsprechenden Daten unter Voraussetzungen (den  Stunden-Verrechnungssatz und den Aufschlag auf Material) nicht zu verändern. Für unseren Zimmerer-Meister stehen damit zwei wichtige Einzelziele seiner Ergebnisplanung fest:    Er nimmt sich vor , 9.500 Arbeitsstunden zu verkaufen und eine durchschnittliche     Wertschöpfung von ca. 43,7 EUR/h anzustreben. Er hätte sein Wertschöpfungs-Ziel auch etwas niedriger ansetzen können. Wenn er beim durchschnittlichen Stunden-Verrechnungssatz von 37 statt 39 EUR ausgeht, würde sich eine durchschnittliche Soll- Wertschöpfung von ca. 41,7 EUR/h ergeben. Zu erkennen in Tabelle 3, zweite Spalte. Beide Ansätze erscheinen ihm durchaus im Rahmen der marktüblichen Konditionen. Seine endgültige Entscheidung will er davon abhängig machen, welche Ergebnisse jeweils zu erwarten wären. Um die Planrechnung zu vervollständigen, fehlt ihm noch die Kostenplanung. Bevor wir ihn bei der Erstellung des Kostenplans beobachten, wenden wir uns noch einmal der Umsatzplanung zu. Differenziertere Umsatzplanungen In manchen Gewerken (z.B. in Elektroinstallation und Heizungsbau) gibt es den Bereich Kundendienst, den man bei der Planungsrechnung nicht in einen Topf mit Installations- und Montageumsätzen werfen sollte. Außerdem erfolgen Handelsumsätze, die getrennt von den handwerklichen Umsätzen zu planen sind. Nehmen wir zum Beispiel einen Elektroinstallateur. Für Installationen werden 8 Facharbeiter, 2 Helfer und 4 Auszubildende beschäftigt. Im Kundendienst ist ein Meister tätig. Außerdem wird ein Laden mit weißer Ware betrieben. Für diesen Betrieb müssen wir eine differenziertere Planung erstellen. Wir beginnen wieder mit der Berechnung der Kapazität. Tabelle 4 zeigt, dass dem Arbeitsbereich Elektro-Installation rund 16.100 Arbeitsstunden jährlich zur Verfügung stehen. Davon sollen 90% verrechenbar genutzt werden. Der Kundendienst, mit einem angestellten  Meister besetzt, verfügt über 1.515 Arbeitsstunden pro Jahr, von denen ebenfalls 90% verkauft werden sollen. In Tabelle 5 werden die möglichen Umsätze und Wertschöpfungen berechnet. Als durchschnittliche Stunden-Verrechnungssätze werden in der Installation 35 EUR/h und im Kundendienst 44 EUR/h angesetzt (Nochmals: Dies wurde 2008 geschrieben!). Die Materialanteile werden in der Installation mit 33% vom Umsatz, im Kundendienst mit 25% vom Umsatz angenommen. Die durchschnittlichen Material-Aufschläge mit 15% in der Installation und mit 5o% im Kundendienst. Für den Handelsumsatz werden 650.000 EUR geplant, für den Wareneinsatz 75% vom Umsatz (die Höhe des Handelswaren- Einsatzes lässt sich meist aus den Gewinn- und Verlust-Rechnungen der Vorjahre erkennen).

DIE DREI SÄULEN DES ERFOLGS IM HANDWERKSBETRIEB

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