Sein Wertschöpfungs-Ziel sind 43,7 EUR/h. Also bildet er drei Gruppen: - Aufträge, die weniger als 38 EUR/h erbracht haben (inakzeptable Ergebnisse) - Aufträge, die zwischen 38 und 50 EUR/h erbracht haben (Durchschnitts-Ergebnisse) - Aufträge, die mehr als 50 EUR/h erbracht haben (’Pralinen’). Nun hat er eine Übersicht entsprechend unserem Beispiel in Tabelle 16. Um Wiederholungsfehler möglichst zu vermeiden, sucht er nach Gemeinsamkeiten bei den Aufträgen, deren Wertschöpfung bei unter 38 EUR/h lag. Da ist der Architekt, dessen Hobby in penibler Mängelsuche liegt, nachdem er bereits einen günstigen Preis ausgehandelt hatte. Oder der Bauträger, dem man wider besseres Wissen erneut einen zu hohen Rabatt eingeräumt hatte. Bei etwas Nachdenken werden die Ursachen , die zu den nicht mehr akzeptablen Wertschöpfungen/h geführt haben, deutlich. Wer trotzdem unverändert weitermacht, ist sein Unglück selbst schuld. Ebenso verfährt unser Zimmerer-Meister mit der Gruppe von Aufträgen, die überdurchschnittliche Wertschöpfungen je Arbeitsstunde erbracht haben. Um welche Kunden handelt es sich? Gibt es Gemeinsamkeiten in den durchgeführten Arbeiten? Was müsste getan werden, um aus diesem profitablen Bereich mehr Beschäftigung als bisher auf sich zu ziehen? Nachdem unser Zimmerer-Meister sich angewöhnt hatte, in Wertschöpfungen je Arbeitsstunde zu denken, stellte er fest, daß es für die Gruppe ´Aufträge mit deutlich unterdurchschnittlichen Wertschöpfungen/h´ handfeste Ursachen gab. Meist hatte er sich bereits bei der Preis-Festlegung ´über den Tisch ziehen lassen´. Auf diese Auftraggeber wird er künftig verzichten. Es sei denn, er kann bessere Preise (höhere Wertschöpfungen/h) durchsetzen. Wohin aber mit der eventuell frei werdenden Kapazität? Nun, bei näherer Betrachtung der Auftraggeber der dritten Gruppe, die deutlich überdurch- schnittliche Wertschöpfungen/h erbrachten, stellte er fest, daß dies in der Hauptsache Privatkunden waren. Daraufhin begann er, Anfragen privater Auftraggeber vorrangig zu bearbeiten. Wenn sein üblicher Angebotspreis eine besonders hohe vorkalkulierte Wertschöpfung/h ergab, reduzierte er den Preis mit dem Ziel, mehr private Aufträge als bisher auf sich zu ziehen. Hierzu ein Beispiel: Die übliche Kalkulation ergab einen Netto-Angebotspreis von   11.430 EUR. Nach Abzug von Material- und Sondereinzelkosten verblieb eine Wertschöpfung in Höhe von                                    7.450 EUR. Dividiert durch die voraussichtlich 140 benötigten Arbeitsstunden lag die vorkalkulierte Wertschöpfung bei         ca.  53,2 EUR/h. Um seine Chance zu erhöhen, den Auftrag zu erhalten, reduzierte er die Wertschöpfung um 5 EUR/h, seinen Netto-Angebotspreis also um 700 EUR (14o x 5) auf                  10.730 EUR. Tatsächlich gelang es ihm durch diese Strategie, den Anteil Arbeitsstunden mit deutlich unterdurchschnittlicher Wertschöpfung/h im Verlauf von zwei Jahren entscheidend zu verringern und mehr Beschäftigung zu überdurchschnittlichen Wertschöpfungen/h zu gewinnen. Mit der Folge, daß sich die durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsstunde deutlich verbesserte. Da dies nicht mit Kostensteigerungen verbunden ist, verbesserte sich sein Jahresergebnis. Ihm wurde folgendes bewußt: Unabhängig vom Kunden oder vom Auftragsinhalt – die Selbstkosten je Arbeitsstunde sind praktisch immer gleich hoch. Also kommt es auf die Höhe der Wertschöpfung je Arbeitsstunde an. Je besser der Durchschnitt – unter Beachtung durchgehender Beschäftigung! – desto positiver ist das Jahresergebnis. Die dritte Säule zum Erfolg: Kostenbewusstes Wirtschaften Sie werden sich erinnern: Unser Zimmerer-Meister hat sich vorgenommen, für die einzelnen Kostenarten mit Ausgaben in bestimmter Höhe auszukommen. Das hat er im Kostenplan festgelegt. Die Summe der geplanten Kosten lag bei ca. 351 TEUR. Übersteigen die tatsächlichen Kosten im Laufe des Jahres diesen Betrag, dann geht das zu Lasten des geplanten Ergebnisses. Liegen die Kosten niedriger, geht die Abweichung zu Gunsten des Plan-Ergebnisses. Unser Zimmerer-Meister wartet nicht das Jahresende ab um festzustellen, dass er z.B. 1o TEUR mehr als geplant ausgegeben hat. Er will im Laufe des Jahres ständig informiert sein, ob seine Ausgaben im Rahmen der Kostenplanung liegen. Nur dann kann er bei Bedarf Maßnahmen ergreifen, die zu entsprechenden Kosten-Korrekturen führen. Also legt er eine dritte Tabelle an, die im Aufbau ebenfalls denkbar einfach ist, und deren Führung wenig Zeit erfordert. Wie diese Tabelle aussieht, zeigt unser Beispiel Tabelle 17. In der ersten Spalte stehen die geplanten Ausgaben je Kostenart für das ganze Jahr. In der zweiten die zeitanteilig geplanten. In unserem Beispiel,  Soll-/Ist-Kostenvergleich für Januar-Februar, werden die Jahres- kosten durch 12 (Monate) dividiert und mit 2 (Monaten) malgenommen. Die Ist-Kosten Januar-Februar hat unser Zimmerer-Meister den Summen- und Saldenlisten entnommen, die er monatlich von seinem Steuerberater erhält. Falls Sie hierbei Probleme haben sollten, sprechen Sie Ihren Steuerberater an. Er wird Ihnen zeigen, wo Sie die entsprechenden Zahlen finden: In der Kontenklasse 2 z.B. für Zinsaufwand, Grundstücksaufwand usw., in der Kontenklasse 4 für alle anderen Kostenarten. Sollte Ihnen Ihr Steuerberater bisher nur die sogenannte Betriebswirtschaftliche Auswertung geben, dann bitten Sie ihn, künftig auch die Summen- und Saldenlisten beizulegen. Im vorliegenden Soll-/Ist-Kostenvergleich fallen Abweichungen bei den Personalkosten, dem Zinsaufwand und den Versicherungskosten auf. Hierfür gibt es einfache Erklärungen: In den geplanten Personalkosten sind Urlaubs- und Weihnachtsgeld enthalten. Beides kommt erst später im Jahr zur Auszahlung. Also müssen sich vorher positive Kosten-Abweichungen ergeben. Die positive Abweichung im Zinsaufwand hängt damit zusammen, dass die Abrechnung der Kreditzinsen am Quartalsende erfolgt. Der Zinsaufwand für die Geschäfts-Kredite Januar-Februar ist also noch nicht verbucht. Die negative Kostenabweichung bei Versicherungskosten hat ebenfalls eine handfeste Ursache: Hier sind Anfang des Jahres bereits Prämien für die ersten 6 Monate bezahlt worden. Den Soll-/Ist-Kostenvergleich macht man monatlich, aber immer für den Zeitraum ab Januar, also z.B. Januar-Februar, Januar-März, Januar-April usw., zumindest aber alle zwei Monate, also Januar-Februar, Januar-April, Januar-Juni usw. So sieht man im Verlauf des Jahres, ob die tatsächlichen Ausgaben im Rahmen der geplanten Ausgaben bleiben. Wichtig ist dabei, dass die Gesamtausgaben nicht über den geplanten liegen. Denn das würde zu Lasten des geplanten Ergebnisses gehen. Neben dieser Information soll der regelmäßige Kostenvergleich das Kostenbewusstsein stärken. Fassen wir zusammen: Ergebnis-Killer No. 1: Unterbeschäftigung. Leerlaufzeiten, betriebsinterne Arbeitsbeschaffungs-Maßnahmen wie Aufräumen, Fahrzeuge waschen etc. führen zu keiner Wertschöpfung, und die Kosten laufen weiter. Unterbeschäftigung ist der sicherste Weg in die Insolvenz. Sollten Sie trotz aller Bemühungen zu wenig zu tun haben, um alle Mitarbeiter beschäftigen zu können, gibt es einige probate Mittel, mit solch einer vorübergehenden Situation fertig zu werden. Zunächst die untauglichen: - Innerbetriebliche Arbeitsbeschaffungs-Maßnahmen kosten nur Geld, denn sie führen   bei unverändert hohen Kosten zu keinen Wertschöpfungen. - Kurzarbeit   Viel zu teuer, da die Vergütungen des Arbeitsamtes nur einen Teil der Personalkosten   decken; alle übrigen Kosten gehen zu Ihren Lasten. Nun die tauglichen: - Urlaub   Wenn Ihre Mitarbeiter bereit sind, einige Urlaubstage zu nehmen, haben Sie das Problem   unter Umständen schon gelöst. - Arbeitszeit-Konten   Machen Sie eine Zeit lang Viertage- oder wenn nötig auch Dreitage-Arbeitswochen.   Einige Mitarbeiter arbeiten von Montag bis Donnerstag, beginnen das Wochenende also   schon am Freitag, andere arbeiten von Dienstag bis Freitag.   Die Bezahlung erfolgt, als wäre normal gearbeitet worden.   Die bezahlten, aber noch nicht geleisteten Arbeitsstunden werden auf dem Arbeitszeit-Konto   des Mitarbeiters notiert.   Zu einem späteren Zeitpunkt geleistete Überstunden werden gegen die Stunden auf dem   Arbeitszeit-Konto verrechnet, also nicht noch einmal bezahlt. Nur durch Urlaub und mit Hilfe von Arbeitszeit-Konten gelingt es, vorübergehend nicht benötigte Arbeitsstunden zu reservieren. Nur reservierte Arbeitsstunden können später produktiv genutzt werden und zu entsprechenden Wertschöpfungen führen. Ergebnis-Killer No. 2: Eine zu geringe durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsstunde. Ursachen sind zu niedrige Preise und/oder unnötig hoher Zeitaufwand für die Durchführung einzelner Aufträge. Aber auch Umstände, die man selber nicht immer beeinflussen kann und die zusätzliche Arbeitsstunden verursachen. Da wird z.B. falsches Material angeliefert, Vorarbeiten anderer Gewerke sind nicht rechtzeitig fertig geworden usw. Ergebnis-Killer No. 3: Aus dem Plan laufende betriebliche Kosten. Auch hier gibt es hausgemachte, aber auch weniger beeinflussbare Ursachen. Wie oft Sie z.B. Ihre Auftraggeber zum Abendessen einladen und damit Ihre Bewirtungskosten erhöhen, liegt in Ihrer Hand. Kommen Sie mit dem Reparatur-Budget nicht aus, weil ein LKW-Motor zu Bruch geht, ist das Pech. Es sei denn, er wurde nicht gewartet, weil Sie am falschen Ende sparen wollten. Es gibt noch einen weiteren Ergebnis-Killer: Uneinbringliche Forderungen. Hier hilft nur eines. Schließen Sie eine Kredit-Versicherung ab. Die kostet allerdings etwas. Und Sie werden den Versicherer ab einem bestimmten Angebotswert fragen müssen, ob er die Absicherung im Falle einer Auftrags- Erteilung übernimmt. Lehnt er ab, sollten Sie sich getrost die Arbeit für ein Angebot ersparen, weil es sich offensichtlich um keinen zahlungsfähigen Kandidaten handelt. Was bringt Ihnen das Drei-Säulen-Konzept? Zunächst einmal etwas zusätzliche Arbeit am Schreibtisch. Die hält sich allerdings in engen Grenzen. Als Ergebnis für diesen geringen Aufwand werden Sie feststellen, dass Sie endlich die Zahlen Ihres Betriebes verstehen. Wie jeder Betrieb sind Sie verpflichtet, eine Buchhaltung zu führen und einen Jahresabschluss vorzulegen. Die monatlichen Summen- und Saldenlisten und die Zusammenfassung in der sogenannten Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) geben aber nur unvollkommene Informationen über das bisher tatsächlich erreichte Ergebnis. Denn die verbuchten Umsätze entsprechen nicht der tatsächlichen Leistung des Betriebes. Dazu müssten laufende Bewertungen und Verbuchungen der teilfertigen Arbeiten erfolgen –ein relativ hoher Arbeitsaufwand. Die verbuchten Material-Eingänge sind etwas anderes als der für die bisher erstellten Leistungen eingesetzte Material-Verbrauch. Um den festzustellen, müssten monatliche Bestandsaufnahmen erfolgen – ein  nicht zu vertretender Zeitaufwand – oder es müsste ein Materialwirtschafts-System geführt werden. Die Buchhaltung liefert also weder die zeitbezogen korrekte Leistung des Betriebes noch den tatsächlichen Materialverbrauch. Daher kann auch der Rohüberschuss nicht stimmen. Selbst die verbuchten Kosten entsprechen nicht den tatsächlichen zeitbezogenen Kosten – das ist nur in der jährlichen Gewinn- und Verlustrechnung der Fall. In der jährlichen Gewinn- und Verlustrechnung steht schließlich das hoffentlich richtige Jahres-Ergebnis. Allerdings lässt sich dann nichts mehr am Resultat ändern. Außerdem gibt die G+V keine wirklich verwertbaren Hinweise, warum ein Gewinn oder Verlust in der vorliegenden Höhe entstanden ist. Ist also auch kein geeignetes Instrument, um die Resultate des neuen, laufenden Jahres zu verbessern. In großen Betrieben weiß man um diese Problematik und hat neben der Buchhaltung die Betriebswirtschaftliche Abteilung. Dort werden in Zusammenarbeit mit der Finanzbuchhaltung nicht nur die Monats- und Jahres-Ergebnisse festgestellt, sondern auch Hinweise gegeben, die für eine betriebswirtschaftlich fundierte Führung des Geschäftes wichtig sind. Das kann sich der typische Handwerksmeister nicht leisten. Muss er auch nicht, denn Sie haben gelesen, dass sich alle wichtigen Informationen für eine kaufmännisch fundierte Lenkung Ihres Handwerksbetriebes mit Hilfe einfacher Mittel gewinnen lassen. Die Buchhaltung ist natürlich unverzichtbar. Auch die Handwerker-Software, mit deren Hilfe Sie Ihre Angebote erstellen, werden Sie weiter nutzen. Die Preisfindung liegt einzig und alleine bei Ihnen. Hinzu gekommen ist in diesem Zusammenhang nur die Berechnung der Wertschöpfung je Arbeitsstunde, die auf der Basis Ihres Angebots-Preises zu erwarten ist. Vielleicht fragen Sie sich jetzt, wozu denn das vom PC errechnete Ergebnis gut ist, das sich auf Basis des Angebotspreises ergibt. Leider muss man auch diese Angebots-Ergebnisse skeptisch betrachten. Um rechnen zu können, erfordert das Programm unter anderem die Eingabe des Stunden- oder Minuten-Kostensatzes. Diesen Kostensatz zu bestimmen, erfordert eine Menge Vorarbeiten. Um Sie nicht mit betriebswirtschaftlichen Details zu nerven, nur einige Stichworte: Von den Plankosten entfallen Anteile z.B. auf das einzukaufende Material (die sogenannten Material-Gemeinkosten), auf Maschinenstunden, auf Personalstunden usw. Hat man die Kosten beziffert, die über die Arbeitsstunden verrechnet werden müssen, ist die Anzahl verkaufsfähiger Arbeitsstunden zu bestimmen. Davon haben Sie ja schon gelesen. Hier ergibt sich eine wichtige Fragestellung: Mit welchem Prozentsatz verkaufsfähiger (sog. verrechenbarer) Arbeitsstunden soll gerechnet werden? Das ist von Bedeutung für die Höhe der Selbstkosten je Arbeitsstunde, die Sie in Ihr Handwerker-Programm eingeben müssen. Beispiel: Ein Betrieb verfügt über 1o.ooo Facharbeiterstunden, über die Kosten in Höhe von 350 TEUR zu verrechnen sind. Die Selbstkosten je verrechenbare Arbeitsstunde betragen bei einer verrechenbaren Nutzung der verfügbaren Stunden in Höhe von   95%  ca. 36,84 EUR/h (95% von 1o.ooo h = 9.500 h; 350.000 EUR : 9.500 h)   90%  ca. 38,89 EUR/h (9o% von 1o.ooo h = 9.000 h; 350.000 EUR : 9.000 h)   85%  ca. 41,18 EUR/h (85% von 1o.ooo h = 8.500 h; 350.000 EUR : 8.500 h) Was geben Sie nun als Selbstkostensatz in den PC ein . . . ? Nehmen wir an, Sie hätten 38,89 EUR/h eingegeben, und die Nutzung der verfügbaren Stunden läge tatsächlich bei 9o%. Dann wäre das vom PC errechnete Angebots-/Auftrags-Ergebnis einigermaßen korrekt. Was sagt nun dieses Ergebnis aus . . .? Beispiel: Für ein Angebot mit einem Netto-Erlös von 12.745 EUR meldet der PC Ihnen ein vorkalkuliertes Ergebnis in Höhe von 1.019 EUR. Wie ist dieses Ergebnis einzuordnen? Reicht es aus, ist es durchschnittlich oder überdurchschnittlich gut? Womit vergleichen Sie dieses Ergebnis? Mit dem Umsatz? Sagt Ihnen das etwas? Können Sie damit etwas anfangen? Vielleicht fragen Sie sich: Wie oft kann  ich Aufträge exakt dieser Art im Jahr durchführen? Dazu müssten Sie feststellen, wie viele Arbeitsstunden für die Ausführung dieses Auftrages benötigt wurden. Als nächstes müssten Sie die Anzahl verrechenbarer Arbeitsstunden durch diese Stunden dividieren und stellen fest, dass z.B. 60 Aufträge dieser Art (theoretisch) pro Jahr abgewickelt werden könnten. Das vom PC ermittelte Auftrags-Ergebnis von 1.019 EUR x 60 entspräche einem Jahres-Ergebnis von ca. 6o TEUR. Was für ein Unfug, um den Nutzen nur eines Angebots- oder Auftrags-Ergebnisses beurteilen zu können! Inzwischen arbeiten viele Handwerksmeister mit der 3-Säulen-Methode. Ihnen ist sehr bewusst geworden, wovon ihr betrieblicher Erfolg abhängt. Sie wissen im Verlauf des Jahres, welche Ergebnisse sie bisher erreicht haben. Sie kennen den jeweiligen Stand der Beschäftigung und die Auswirkungen auf das Betriebs-Ergebnis. Sie sind zu jedem Zeitpunkt über die realisierte durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsstunde informiert. Sie wissen, mit welchen Aufträgen und Kunden ordentlich verdient wird, und von welchen Auftraggebern und Arbeiten sie künftig die Finger lassen sollten. Machen Sie es Ihnen nach! Sie halten den Schlüssel zu künftigen Erfolgen in der Hand. Nutzen Sie die vorliegenden Anregungen für Ihren Betrieb. Scheuen Sie nicht den geringen zusätzlichen Zeitaufwand. Es wird sich in jedem Fall für Sie lohnen! Der folgende Teil enthält eine Reihe von Praxis-Beispielen. Das Lesen dieser Seiten ist nicht notwendig, um die Drei-Säulen-Methode einzuführen. Die Beispiele zeigen aber, zu welchen Ertrags-Problemen es im Handwerk aus Unkenntnis wichtiger betriebswirtschaftlicher Vorgänge kommen kann. Alle Fallbeispiele sind authentisch. Die Zahlen wurden hier auf das Wesentlichste verkürzt. Natürlich werden aus Datenschutzgründen weder Betriebs- noch Kunden-Namen genannt. Typische Ertragsprobleme und Lösungsansätze Hier folgen einige typische Beispiele aus über 30 Jahren Zusammenarbeit mit einigen hundert Handwerks-Unternehmern. Eines vorab: Wenn Sie die Schuld für schlechte Ergebnisse bei Ihren Mitarbeitern suchen, sollten Sie sich ernsthaft fragen, ob Sie zum Unternehmer geeignet sind. Schließlich sind Sie selber für die Qualität Ihrer Mitarbeiter verantwortlich. Sie haben sie eingestellt (oder übernommen). Wenn Sie den Falschen erwischt haben, hätten Sie sich rechtzeitig von ihm trennen können. Ist das – aus welchen Gründen auch immer – nicht geschehen,  ist das Ihr Versäumnis. Auch für die Motivation Ihrer Mitarbeiter sind Sie zumindest mit verantwortlich. Fragen Sie sich einmal, warum der Krankenstand in Ihrem Betrieb besonders hoch ist. Wir sprechen hier nicht von Leuten, die wegen eines Unfalles oder einer ernsthaften Erkrankung wochen- oder monatelang ausfallen. Fragen Sie sich auch, warum die Arbeitsstunden für manche Aufträge aus dem Ruder laufen. Liegt es z.B. an der fehlerhaften Arbeitsvorbereitung, der schwachen Organisation, der fehlenden auftragsbezogenen Zeit-Kontrolle? Alles Vorgänge, für die Sie als Unternehmer zuständig sind. Im größeren Betrieb müssen Sie diese Aufgaben an einen oder mehrere qualifizierte Mitarbeiter delegieren. Fehlen diese Leute, liegt das ebenfalls ausschließlich an Ihnen. Weil Sie den oder die fähigen Mitarbeiter nicht rechtzeitig gefördert oder eingestellt haben. Nun aber zu typischen Ursachen schlechter Ergebnisse, die auf die Unkenntnis wichtiger betriebswirtschaftlicher Vorgänge zurückzuführen sind. Bei den geschilderten Beispielen handelt es sich keineswegs um einmalige Vorgänge sondern  um Problemstellungen, die in Handwerksbetrieben oft anzutreffen sind. Problematik Betriebs-Struktur Um es einfach auszudrücken: Es gibt Betriebe, die selbst bei Vollbeschäftigung zu vernünftigen Preisen nur Verluste machen können. Sie fragen nach den Gründen? Nun, die Ursache ist recht einfach: Wenn Sie sich zum Beispiel in letzter Zeit von einigen produktiven Mitarbeitern getrennt haben, weil nicht genug Arbeit vorhanden war, kann es durchaus sein, dass die verbliebenen Kosten von den restlichen Facharbeitern und Helfern selbst bei voller Beschäftigung zu vernünftigen Preisen nicht gedeckt werden können. Das zu beurteilen ist nicht einmal besonders schwierig. Man sollte es allerdings tun, bevor man sich von produktiven Mitarbeitern trennt. Analysiert man die Ursachen erst, nachdem Verluste eingetreten sind, ist das Geld unwiderruflich verloren. Beispiel Metallbau-Betrieb Tabelle 18 zeigt die zusammengefassten Zahlen der Gewinn- und Verlust-Rechnungen 1997 – 2001. Bei den Ergebnissen dieses Betriebes ist zu berücksichtigen, dass in den Personalkosten der Aufwand für einen angestellten Geschäftsführer (etwa 1oo-115 TDM jährlich) enthalten ist. Für den Inhaber, der nicht im Betrieb tätig ist, sind die Jahres-Ergebnisse keine reine Freude. Nachdem der Verlust für 2001 auf dem Tisch liegt,  entschließt man sich schweren Herzens, sich von einigen Facharbeitern zu trennen. Wider Erwarten zeigte die Buchhaltung im Verlauf von 2002 erneut negative vorläufige Ergebnisse. Um die Ursachen zu finden, wurden alle Aufträge nachkalkuliert. Die Ergebnisse – Basis Vollkosten – reichen von Verlusten bis zu hohen Gewinnen. Man tappt mehr oder weniger weiter im Dunkeln. Um mehr Sicherheit zu erhalten, macht der Steuerberater zur Jahresmitte und dann nochmals Ende September Zwischen- Abschlüsse. Das kostet viel Zeit und Geld. Es ergeben sich deutlich negative Ergebnisse. Nun greift man zum sprichwörtlich letzten Strohhalm und holt sich externe Unterstützung. Die wenigen aus den Gewinn- und Verlustrechnungen der letzten Jahre gebildeten Zahlenreihen zeigen vor allem Folgendes: Die Personalkosten beanspruchen einen deutlich zu hohen Anteil der erarbeiteten Wertschöpfungen: Die Schwankungen liegen zwischen 61 DM (in 2000) und 73 DM je 100 DM Wertschöpfung (in 2001). In 2000 ist das Jahresergebnis relativ gut, 2001 ist eine mittlere Katastrophe. Das ist typisch für Handwerksbetriebe: Je enger der Abstand zwischen betrieblicher Wertschöpfung und Personalaufwand, desto weniger Geld wird verdient bzw. desto mehr wird verloren. Dass im Jahr 2001 ca. 73 DM an Personalkosten eingesetzt wurden, um 1oo DM Wertschöpfung zu erarbeiten, deutet auf schwerwiegende Probleme hin. Solch schlechte Werte sind oft eine Folge von Unterbeschäftigung. Gibt es vorübergehend nicht genug Arbeit für alle, beschäftigt man sich mit internen Arbeiten, die keine Wertschöpfungen erbringen. Die Kosten laufen allerdings weiter. Aufschlussreich ist oft eine Gegenüberstellung der eigenen Zahlen mit den Zahlen vergleichbarer Betriebe. Nochmals der Hinweis: Branchendaten können Sie im Internet unter www.lgh.de abfragen. In Tabelle 19 werden die Daten unseres Metallbau-Betriebes den Daten vergleichbar großer Betriebe gegenübergestellt. Um die Personalkosten vergleichbar zu machen, wurden die Kosten des angestellten Geschäftsführers abgezogen. Die einzig wichtige Auffälligkeit in Tabelle 19 ist der Aufwand für Personalkosten im Vergleich zur erarbeiteten Wertschöpfung: Um 100 DM Wertschöpfung zu erarbeiten, gab unser Metallbaubetrieb (nach Abzug der Kosten für den Geschäftsführer) 62 DM aus. Die Vergleichsbetriebe schafften es, 100 DM Wertschöpfung mit einem Personalaufwand von 55 DM zu erarbeiten. Hätte unser Metallbauer so effizient wie der Durchschnitt der Vergleichsbetriebe gearbeitet, hätte die betriebliche Wertschöpfung bei etwa 1.087 TDM liegen müssen (598 TDM Personalkosten : 0,55). Tatsächlich wurden nur  972 TDM, also 115 TDM weniger erarbeitet. Inwieweit Branchen-Durchschnittswerte anzustrebende Ziele sind, sei dahingestellt. Als erfolgsorientierter Handwerks-Unternehmer werden Sie sich höhere Ziele setzen. Der Verlust in 2001 und eine schlechte Beschäftigungslage im folgenden Jahr führten zur Entlassung einiger Facharbeiter. Eine Maßnahme, die nicht die erhoffte Ergebnis-Verbesserung sondern weitere, noch höhere Verluste erbrachte. Man hatte zwei grundsätzliche Fehler gemacht: - Die Ursachen der Unterbeschäftigung wurden nicht untersucht. - Niemand hat berechnet, ob nach Reduzierung der Kapazität überhaupt noch Gewinne erwirtschaft werden können. Natürlich können die unterschiedlichsten Gründe für eine unzureichende Beschäftigung vorliegen. Schlechter Service, schlechte Qualität, rückläufige Nachfrage usw. In unserem Fall waren es jedoch vor allem die nicht marktgerechten Preise, die zu einer deutlich geringeren Beschäftigung führten. Wenn man 10 Angebote abgeben muss, um einen Auftrag zu erhalten, dann stimmt das Preis-Niveau nicht. Aus Aktenordnern voller Angebote, die nicht zu Aufträgen führten, wurde eine Zufallsauswahl entnommen. Die Materialkosten und die benötigten Arbeitsstunden lagen je Angebot vor, denn alle Preiskalkulationen waren mit einer Branchen- Software erstellt worden. Die gemeinsam aufgestellte Tabelle (s. Vorkalkulationen, Tabelle 20) zeigte das Dilemma: Die Vorausberechnungen ergaben eine durchschnittliche Wertschöpfung von 91,7 EUR je Arbeitsstunde. Branchen-typische Wertschöpfungen lagen bei etwa 55,0 EUR/h.   Muss man sich noch wundern, nicht ausreichend beschäftigt zu sein, wenn die eigenen Preisvorstellungen so deutlich über dem Marktpreis-Niveau liegen? Natürlich nicht, werden Sie sagen. Die Frage ist nur, woran Sie das erkennen. Nicht zuletzt an der positiven Rücklaufquote Ihrer Angebote. Ist die besonders hoch, könnte es aber auch sein, dass Sie zu billig sind. Dann stimmt zwar die Beschäftigung, aber Sie verdienen trotzdem zu wenig .   Tabelle 21, Nachkalkulationen, zeigt eine Zufalls-Auswahl der von unserem Metallbau-Betrieb durchgeführten Aufträge. Auch hier zeigt sich noch eine recht hohe, deutlich über dem Branchen-Durchschnitt liegende nachkalkulierte Wertschöpfung je Arbeitsstunde von fast 69 EUR/h. Nun ist ja nichts Schlechtes daran, eine gewisse Hochpreis-Politik zu verfolgen. Geht die allerdings, wie im vorliegenden Fall, zu Lasten der Beschäftigung, ist das ein Fehler, der viel Geld kostet. Also lautete die erste Empfehlung,  wettbewerbsfähigere Preise heraus zu geben. Ein probates Mittel, um kurzfristig zu einer besseren Beschäftigung zu kommen. Maßstab bei allen Preis-Entscheidungen: Die vorkalkulierte Wertschöpfung je Arbeitsstunde. Als nächstes wurden Berechnungen erstellt, die zeigen sollten, ob der Betrieb überhaupt noch in der Lage war, Geld zu verdienen. Notwendig für diese Beurteilung sind die Ihnen schon bekannten Bausteine - Kostenplan - Kapazitätsplan - Berechnung der möglichen Wertschöpfungen und Ergebnisse. Die Berechnungen werden hier verkürzt wiedergegeben. In Tabelle 22 – erste Spalte - sehen Sie, dass unser Metallbauer noch vier Facharbeiter und drei gewerbliche Auszubildende beschäftigte. Da einer der Facharbeiter zu etwa 20% unproduktiv ist (Lagerarbeiten usw.), wurde für die Kapazitätsrechnung von 3,8 produktiven Mitarbeitern (und 3 Azubis) ausgegangen. Bei der Aufstellung des Kostenplans wurden die Sachkosten und Zinsen des Betriebes gründlich auf nicht betriebsnotwendige Ausgaben überprüft. Umsetzbare Ersparnis-Möglichkeiten wurden in der Kostenplanung berücksichtigt. Die Berechnung der möglichen Umsätze, Wertschöpfungen und Ergebnisse ergab, dass selbst bei durchgehender Beschäftigung (9o% Verrechenbarkeit der verfügbaren Arbeits- stunden) und einer durchschnittlichen Wertschöpfung von ca. 58 EUR/h (damaliger marktgerechter Ansatz) nur mit einem Verlust zu rechnen ist. Falls Sie sich nicht mehr daran erinnern, wie die Berechnung der möglichen Umsätze und Wertschöpfungen durchgeführt wird, können Sie das evtl. noch einmal nachlesen. Würde man sich nun vornehmen, z.B. durchschnittlich 63 statt 58 EUR Wertschöpfung je Arbeitsstunde anzustreben, würde sich das Ergebnis bei unveränderter Beschäftigung um ca. 32 TEUR (6.480 h x 5 EUR/h) verbessern. Und trotzdem nicht ausreichen! Zudem bestünde das Risiko, wegen zu hoher Preise weiterhin unterbeschäftigt zu sein. Mit bösen Folgen für das zu erwartende Ergebnis! Die Strategie konnte daher nur lauten: Mehr Beschäftigung durch wettbewerbsfähige Preise. Auf mittlere Sicht war die Beschäftigung zweier zusätzlicher Facharbeiter anzustreben. Bei entsprechender Auslastung und unveränderter Wertschöpfung je Arbeitsstunde ist ein akzeptables Ergebnis zu erwarten (s. Tabelle 22,  zweite Spalte). Das ist nicht aus dem Stand zu erreichen sondern geht nur in Teilschritten. Zusätzlich benötigte Kapazität wird zunächst durch Leiharbeiter gedeckt, im zweiten Schritt durch die befristete Einstellung eines Facharbeiters. Unser Metallbauer denkt seither in Wertschöpfungen je Arbeitsstunde, führt die Tabellen Beschäftigungs-, Wertschöpfungs- und Kosten-Kontrolle und hat dank seiner nunmehr marktgerechteren Preisgestaltung erhöhte Auftragseingänge und zufriedenstellende Jahres-Ergebnisse. Beispiel Zimmerer-Betrieb Dieser Betrieb beschäftigt sich mit Zimmerer- und Dachdecker-Arbeiten und baut komplette Holzhäuser. Auch hier sah man sich gezwungen, wegen rückläufiger Beschäftigung Facharbeiter zu entlassen. Innerhalb von 1 1/2 Jahren wurde die produktive Mannschaft von 14 auf 5 Gesellen reduziert. Mit leidvollen Folgen für das Geschäftsergebnis. Tabelle 23 (oben) gibt das Auf und Ab der Ergebnisse innerhalb von fünf Jahren wieder. Auch hier zeigen sich akzeptable Ergebnisse bei vernünftigen Relationen zwischen Wertschöpfung und Personalaufwand, wie in den Jahren 1999 und 2000. Sowie schlechte Ergebnisse, wenn das Verhältnis Personalaufwand zu Wertschöpfung nicht stimmt, wie in den Jahren 1997, 1998 und vor allem natürlich in 2001. Dem Jahr, in dem die produktive Mannschaft massiv abgebaut wurde. Der Betriebsvergleich (Tabelle 23 unten) weist außerdem auf erstaunlich hohe Sachkosten im Vergleich zu den Ausgaben anderer Betriebe hin. Im detaillierten Betriebsvergleich werden die Ausgaben für die einzelnen Kostenarten miteinander verglichen, so dass atypisch hohe Abweichungen auffallen. Im vorliegenden Fall wurden die nicht betriebsnotwendigen Ausgaben festgestellt und Maßnahmen für entsprechende Kosten- Reduzierungen eingeleitet. Trotzdem ergab die Berechnung der möglichen Umsätze, Wertschöpfungen und Ergebnisse, dass eine Fortführung des Betriebes mit den noch verbliebenen produktiven Kräften zu keinen positiven Ergebnissen führt. Siehe Tabelle 24, erste Spalte. Denn auch unter Zugrundelegung von Vollbeschäftigung (90%-ige Nutzung der Arbeitsstunden) zu marktgerechten Preisen errechnet sich ein deutlicher Verlust. Bereits zu Beginn der Zusammenarbeit stellte sich heraus, dass man aus einem für den Betrieb sehr wichtigen Arbeitsbereich, dem Bau von Dachstühlen, fast völlig verdrängt worden war. Kaum ein Angebot führte noch zu einem Auftrag. Die Ursache war schnell gefunden: Die Angebotspreise führten durchweg zu vorkalkulierten Wertschöpfungen zwischen 50 – 55 EUR/h. Die damals aktuellen marktüblichen Preise entsprachen dagegen Wertschöpfungen von etw 43 – 44 EUR/h. Die Einheitspreise wurden umgehend reduziert. Die neuen wettbewerbsfähigen Angebote führten zu einer schnellen Erhöhung der Beschäftigung. Innerhalb von einem Jahr konnte die Mannschaft auf die Plangröße  (siehe Tabelle 24, zweite Spalte) erhöht werden. Auch hier werden die Einzelziele - Anzahl zu verrechnender Arbeitsstunden - durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsbereich (Dachstühle, Dachdeckerarbeiten, Bau von Holzhäusern) - Plankosten mit Hilfe von Excel-Tabellen laufend kontrolliert. Falsch strukturiert können auch Betriebe mit zu vielen Beschäftigten sein. Oft zeigt sich in Handwerksbetrieben auch die folgende Problematik: Im Einzelunternehmen (Kosten des Unternehmers sind nicht in den Personalkosten enthalten!) werden – und das unter Umständen seit Jahren – völlig unbefriedigende oder sogar negative Ergebnisse erwirtschaftet. Meist ist die Wertschöpfung im Verhältnis zum Personalaufwand deutlich zu niedrig. Ob dies an zu geringer Beschäftigung oder an zu niedrigen Preisen liegt, lässt sich nicht feststellen. Zeitaufschreibungen und Materialeinsatz je Auftrag liegen nicht oder nur unvollständig vor. Wie man zu sinnvollen Lösungs-Ansätzen kommt, zeigen die folgenden Beispiele. Beispiel Schreinerei Das Einzelunternehmen, besetzt mit Meister, fünf Gesellen, einem Auszubildenden und einer Halbtagskraft im Büro, wies seit Jahren Verluste aus. Um zahlungsfähig zu bleiben, verkaufte unser Schreinermeister eine Immobilie und legte Geld aus Kapital-Lebensversicherungen ein. Tabelle 25 zeigt eine Zusammenfassung der Daten aus den Gewinn- und Verlustrechnungen. Die letzten beiden Spalten zeigen die Durchschnittszahlen aus dem Betriebsvergleich. Sehr auffällig sind die von Jahr zu Jahr im Verhältnis zum Personalaufwand deutlich zu geringen Wertschöpfungen. Vergleichbar große Betriebe setzten 52 DM für Personalkosten ein, um 100 DM Wertschöpfung zu erarbeiten. Bei unserem Betrieb lagen die Werte zwischen 83 – 93 DM je 100 DM Wertschöpfung. Dem Personalaufwand von 353 TDM im Jahr 2000 hätte eine Wertschöpfung von etwa 680 TDM entsprochen: 353 TDM dividiert durch 0,52 = ca. 680 TDM. In diesem Fall hätte der Aufwand für Personal bei etwa 52% der Wertschöpfung gelegen – dem Durchschnittswert des Betriebsvergleichs. Die tatsächliche Wertschöpfung lag aber nur bei 427 TDM, also etwa 250 TDM niedriger! Unser Schreinermeister gab an, öfters Beschäftigungs-Probleme zu haben. Eine Überprüfung der Preise zeigte, dass die Wertschöpfungen je Arbeitsstunde durchaus marktgerecht waren. Daraufhin wurden gemeinsam Berechnungen für unterschiedliche Betriebsgrößen erstellt. Und zwar für den Betrieb mit 5, mit 4 und mit 3 Gesellen. Tabelle 26 zeigt die - hier ebenfalls verkürzten  - Berechnungen der voraussichtlich verfügbaren Arbeitsstunden. Je weniger Gesellen beschäftigt werden, desto höher muß die  produktive Mitarbeit unseres Schreinermeisters werden. Die verfügbaren Arbeitsstunden des Auszubildenden wurden nur zu 30% berücksichtigt (ungefähr vergleichbare Gesellen-Leistung). Wichtig bei allen Kapazitäts-Berechnungen im Handwerk: Es sollte nur mit Normal-Arbeitsstunden, nicht mit Überstunden gerechnet werden. Der Betrieb muss sich auf der Basis von Normal-Arbeitsstunden ´rechnen´. Die Berechnungen in Tabelle 27 zeigen, dass es unserem Schreinermeister möglich ist, mit weniger Mitarbeitern zu arbeiten. Das Ergebnis, das für den Betrieb mit nur noch 3 Gesellen erwartet werden kann, ist besser als das Ergebnis für den 5-Gesellen- Betrieb. Warum ist diese Erwartung realistisch? Nun, zunächst einmal kann unser Schreinermeister, der in der bisherigen Betriebsgröße nach eigenen Aussagen bestenfalls zu 10-12 Stunden produktiver Mitarbeit in der Woche kam, im kleineren Betrieb deutlich mehr mitarbeiten. Seine häufigere Mitarbeit in der Werkstatt und bei der Montage wird normalerweise zu einer Verbesserung der Leistungen führen. Die Durchführungs-Zeiten der Arbeiten dürften sich etwas verkürzen. In den Berechnungen wurde dies vorsichtig in einer verbesserten durchschnittlichen Wertschöpfung je Arbeitsstunde dargestellt. Nach den Berechnungen zeigte sich der 3-Gesellen-Betrieb als wirtschaftlich sinnvolle Größe. Trotz einem deutlich geringeren Umsatz ergibt sich für diese Betriebsgröße ein besseres zu erwartendes Resultat als für den 5- Gesellen-Betrieb. Hinzu kam vor allem Folgendes: Die für den 5-Gesellen-Betrieb berechneten Soll-Umsätze und –Wertschöpfungen lagen um einiges über den in den letzten Jahren erreichten Umsätzen und Wertschöpfungen. Die Wahrscheinlichkeit, diese Ziele zu erreichen, war daher äußerst gering.

DIE DREI SÄULEN DES ERFOLGS IM HANDWERKSBETRIEB