Der Betrieb wurde innerhalb von einem halben Jahr auf 3 Gesellen reduziert. Die Tabellen bezüglich Beschäftigungs- und Wertschöpfungs-Kontrolle werden persönlich vom Schreinermeister geführt. Nach seinen Aussagen liegen die Ist-Werte für Beschäftigung und durchschnittliche Wertschöpfung/h im Plan. Er wird also sein Ergebnisziel erreichen. Vorsicht: Der Abbau produktiv tätiger Mitarbeiter ist nur unter bestimmten Voraussetzungen ein Mittel zur Bestands-Sicherung eines Betriebes. Wenn man mit einer reduzierten Mannschaft nicht in der Lage ist, marktgerechte Wertschöpfungen in einer Höhe zu erarbeiten, die nach Deckung der zu erwartenden Kosten noch einen ausreichend hohen Unternehmerlohn zulassen, sollte man tunlichst die Finger von Kapazitäts-Reduzierungen lassen. Beispiel Elektro-Installation Ein junger Meister führte das Einzelunternehmen nach dem Tod seines Vaters weiter. Die Umsätze stiegen von Jahr zu Jahr, ebenso die Beschäftigten-Zahl. Leider verbesserten sich die Jahres-Ergebnisse nicht entsprechend. Im Gegenteil wurden plötzlich negative Ergebnisse ausgewiesen. Die Misere zeigte sich erneut in der Relation Personalaufwand zu Wertschöpfung. Die durchgeführte Analyse ergab zweifelsfrei, dass sich der junge Meister überfordert hatte. Er beschäftigte insgesamt 18 Gesellen/Helfer und war nicht mehr in der Lage, die Übersicht und Kontrolle über alle Vorgänge und Baustellen zu behalten. Als problematisch erwies sich zusätzlich, dass man über keine zuverlässigen leitenden Monteure verfügte. Noch wäre es nicht zu spät gewesen, die Kapazität des Betriebes wieder so weit zu reduzieren, dass die Kontrollspanne des jungen Meisters gewahrt werden konnte. Entsprechende Berechnungen zeigten, dass dies noch möglich gewesen wäre. Emotionale Gründe hielten den jungen Mann leider davon ab, die notwendigen Schritte zu tun. Das Aus für seinen Betrieb kam nach ungefähr 2 Jahren. Jedem steht eine individuelle Kontrollspanne zur Verfügung. Die wenigsten dürften wohl in der Lage sein, mehr als 8-10 Mitarbeiter alleine zu führen und deren Arbeiten im Auge zu behalten. Hat man mehr Beschäftigte, sollte man rechtzeitig daran denken, Gruppen zu bilden, die man einem bewährten, zuverlässigen Gesellen oder Meister unterstellt. Problematik der falschen Preise Strukturelle Betriebsprobleme sind oft die Folge einer vorausgegangenen falschen Preis-Politik. Beispiel Malerbetrieb Vor einigen Jahren beklagte sich ein Malermeister darüber, dass er seit geraumer Zeit nicht mehr genug Arbeit für sich und seinen Gesellen habe. Daraufhin wurden gemeinsam die Wertschöpfungen je Arbeitsstunde für eine Reihe von Angeboten vorkalkuliert, die nicht zu Aufträgen geführt hatten. Die Ergebnisse waren umwerfend: Die Preise unseres Malermeisters hätten für die Zufallsauswahl zu einer durchschnittlichen Wertschöpfung von sage und schreibe 112 DM je Arbeitsstunde geführt. Eine Wertschöpfung/h, die damals z.B. im Werkzeugbau gepasst hätte. Nun vergleiche man einmal den Aufwand des Werkzeugbauers mit dem des Malers. Der eine benötigt eine Halle, Bearbeitungs-Zentren (die zwischen 500-750 TDM/Stück kosteten) und Facharbeiter, deren Stundenlöhne 25% über denen eines Maler-Gesellen lagen. Unserem Malermeister war dies alles jedoch unerklärlich. Denn die gleichen Preise habe er schon vor Jahren verlangt – und damals auch bekommen. Schließlich ließ er sich jedoch anhand von Berechnungen davon überzeugen, dass auf der Basis marktgerechter Preise mit entsprechender Beschäftigung mehr Geld zu verdienen ist, als zeitweise zu Hause auf nicht gedeckten Kosten zu sitzen. Diese Beispiele für zu hohe Preise und ihre Folgen mögen zunächst einmal ausreichen. Welche Folgen können nun aber zu geringe Preise haben? Dass Handwerksbetriebe eine durchgängig zu niedrige Preis-Politik fahren, konnte in 30 Jahren nicht ein einziges Mal festgestellt werden. Hier tritt ein anderes Phänomen auf: Immer wieder musste festgestellt werden, dass die Preisspannen für vergleichbare Arbeiten unglaublich breit sind. Bestimmte Auftraggeber erhalten die Leistungen zu nicht kostendeckenden Preisen, während bei anderen wortwörtlich abgesahnt wird. Auffällig in den Ergebnissen wird das nur, wenn der Beschäftigungs-Anteil nicht kostendeckender Aufträge zu hoch wird. Dann kommt es zu Jahres-Ergebnissen, die nicht einmal mehr die Lebenshaltungskosten des Betriebsinhabers decken können. Oder sogar zu empfindlichen Verlusten. Hierzu wieder einige Beispiele aus der Praxis. Beispiel Elektro-Installation Die Ausgangs-Situation: Über Jahre hinweg völlig unbefriedigende Ergebnisse. Daraufhin treten Liquiditäts-Engpässe auf, die wie in vielen anderen Fällen durch Bareinlagen des Inhabers vorübergehend entschärft werden. Der stellt sich natürlich die Frage nach dem Sinn, in Vorjahren verdientes Geld wieder in den Betrieb stecken zu müssen. Außerdem bedrückt ihn die Vorstellung, seinem Sohn in absehbarer Zeit ein nicht profitables Unternehmen zu übertragen. Die Relation zwischen der jährlichen Wertschöpfung des Betriebes und den aufgewendeten Personalkosten ist in allen Jahren sehr ungünstig. Der Betriebs-Vergleich 1989 zeigte, dass der Durchschnitt der Vergleichs-Betriebe deutlich weniger Personalaufwand je 1oo DM Wertschöpfung hatte. Gemessen an diesem Durchschnitt war die Wertschöpfung des Betriebes im Jahr 1989 etwa um 278 TDM zu gering:   1.339 TDM Personanlaufwand : o,63 = 2.125 TDM Wertschöpfung   Erreichte Wertschöpfung                    = 1.847 TDM     Grundsätzlich kalkulierte man die Ergebnisse aller Baustellen mit einer Branchen-Software nach. Es war daher möglich, die Daten für alle in 1989 durchgeführten Aufträge im PC abzurufen und in einer entsprechenden Tabelle die realisierten Wertschöpfungen je Arbeitsstunde und Auftrag auszurechnen. Der realisierte Durchschnittswert lag bei knapp 50 DM je verrechnete Arbeitsstunde, der entsprechende Durchschnittswert der Vergleichsbetriebe betrug ca. 57 DM/h. Außerdem zeigte sich, dass tausende Arbeitsstunden Wertschöpfungen von weniger als 35 DM/h erbracht hatten, und damit nicht einmal die nackten Personalkosten gedeckt waren. Die durchschnittlichen Lohnkosten einschließlich der Arbeitgeber-Sozialabgaben für einen Facharbeiter lagen in diesem Betrieb 1989 bei etwa 35 DM je verrechenbare Arbeitsstunde. Ob diese völlig unzureichenden Wertschöpfungen auf zu geringe Auftragspreise oder auf  aus dem Ruder gelaufene Auftrags- Durchführungszeiten zurückzuführen waren, änderte nichts an der Tatsache, dass zusammen mit den erstellten Leistungen eine Menge Geld auf  die entsprechenden Baustellen gefahren wurde. Die Berechnung der künftig möglichen Umsätze, Wertschöpfungen und Ergebnisse zeigte, dass das Unternehmen zweifellos in der Lage war, befriedigende Ergebnisse zu erwirtschaften. Die Beschäftigungs- und Zeitkontrollen, die Beobachtung der Wertschöpfungen je Arbeitsstunde und die Kosten-Kontrollen wurden eingeführt. Spätere Informationen ergaben, dass die Ertrags-Situation sich dank der jetzt verfügbaren unmissverständlichen Daten entscheidend verbessert hatte. Beispiel Tischlerei Eine Tischlerei – Meister mit 3 Gesellen und einem Auszubildenden - wurde zahlungsunfähig. Laut Aussagen des Tischlermeisters war man ständig voll beschäftigt. Die Vorausberechnung der Kosten und der marktgerechten Wertschöpfungen zeigte, dass der Betrieb unter normalen Voraussetzungen sehr wohl in der Lage sein musste, ausreichende Ergebnisse zu erzielen. Also stellte sich die Frage, warum dies in den vorausgegangenen Jahren nicht gelungen war. Ein Blick in die Debitoren-Übersicht – die Auflistung der Umsätze nach Kunden - zeigte, dass  mit zwei Kunden etwa 70% der Umsätze gemacht wurden. Für den wichtigsten Kunden, ein Unternehmen, das Fenster und Türen verkaufte, wurden  Montagen durchgeführt. Der zweitwichtigste Auftraggeber war ein Metallbau-Betrieb, für den laufend Treppenstufen aus Holz gefertigt wurden. Nachkalkulationen ergaben durchschnittliche Wertschöpfungen von - ca. 6o DM je Arbeitsstunde für die Fenster- und Türen-Montage - ca. 33 DM je Arbeitsstunde für die Herstellung von Treppenstufen. Die damalige branchen-typische durchschnittliche Wertschöpfung lag bei ca. 80 DM je Arbeitsstunde. Von insgesamt ca. 5.200 verrechenbaren Jahres-Arbeitsstunden wurden - ca. 3.000 Stunden für die Fenster- und Türen-Montage und - ca.    800 Stunden für die Stufen-Herstellung eingesetzt. Mit Hilfe eines  Anwaltes gelang es, die Tischlerei in ein Insolvenz-Planverfahren zu übernehmen. Die Fertigung der Holzstufen wurde aufgegeben, weil eine Preiserhöhung im nötigen Umfang nicht durchzusetzen war. Die Arbeiten als Montage-Subunternehmer wurden schrittweise zurückgefahren, die Akquisition eigener Aufträge verstärkt. Wegen der zwangsläufig geringeren Beschäftigung arbeitete unser Meister mit nur noch einem Gesellen und dem Auszubildenden. Im dritten Jahr des Insolvenz-Planverfahrens konnte aufgrund guter Auftragseingänge ein weiterer Facharbeiter eingestellt werden. Im Verlauf von drei Jahren wurde die mit den Gläubigern vereinbarte Quote abbezahlt. In dieser Zeit arbeitete der Betrieb ohne Bank- und  praktisch ohne Lieferanten-Kredite. Vielleicht werden Sie fragen: Wie ist so etwas möglich? Schulden abzahlen, Aufträge vorfinanzieren, und das ohne Kredite? Nun, für den jungen Tischler-Meister und seine Familie waren besonders die ersten 1 ½ Jahre eine harte Zeit. Ohne Urlaub und ohne sonstige Annehmlichkeiten. Nur der konsequenten Verfolgung der gemeinsam festgelegten Zielsetzungen bezüglich Beschäftigung, Wertschöpfung, Kosten und der stetigen Kontrolle anhand der Tabellen war es zu verdanken, dass man nach drei Jahren wieder Herr im eigenen Haus war. Beispiel  Schlosserei/Metallbau Ein weiteres Beispiel für zu niedrige Preise aus einem kleinen Betrieb, besetzt mit zwei Meistern und einem Gesellen. Die Ergebnisse sind über Jahre hinweg unbefriedigend. Ohne finanzielle Hilfe von Seiten der Familie wäre man bereits zahlungsunfähig. Auch hier führt ein Blick in die Liste der Kunden-Umsätze auf die richtige Spur: Hauptauftraggeber ist seit Jahren eine Maschinenfabrik. Man wird ständig mit der Montage von Maschinen und der Behebung von Störungen beschäftigt. Da Maschinen-Störungen mit hohen Stillstandskosten verbunden sind, muss man zu jeder Tageszeit - und dies auch am Wochenende – verfügbar sein. Das störte die Akquisition eigener Kunden und die Durchführung eigen gewonnener Aufträge  erheblich. Außerdem stellte sich heraus, dass die durchschnittliche Vergütung, die man vom Haupt- Auftraggeber erhält, bei nur etwa 30 EUR je Arbeitsstunde liegt. Demgegenüber lagen die Selbstkosten des kleinen Betriebes bei ca. 37 EUR/h und der damalige Branchen-Durchschnitt bei etwa 42 EUR Wertschöpfung je Stunde. Für die auftraggebende Maschinenfabrik war es natürlich ein Glücksfall, die qualifizierte Meisterstunde für ca. 30 EUR einkaufen zu können. Dieser Stundensatz dürfte deutlich unter den Kosten für eigene Facharbeiter gelegen haben. Durch Verhandlungen konnte die Vergütung auf 36 EUR/h verbessert werden. Inzwischen arbeitet man nach dem Maßstab Wertschöpfung je Arbeitsstunde und kontrolliert Beschäftigung, durchschnittliche Wertschöpfung/h und Kosten ständig. Der Anteil eigen akquirierter Aufträge ist deutlich gestiegen. Die Ergebnisse liegen im Plan. Die beiden letzten Beispiele zeigen, dass regelmäßige Beschäftigung durch wichtige Auftrag- geber  auch in Handwerksbetrieben nicht ungefährlich ist. Die Abhängigkeit steigt und damit auch die Gefahr, sich auf Preise einzulassen, die nur einen Teil der Kosten decken. Beispiel Zimmerer-Betrieb Dieses mit dem Zimmerer-Meister und fünf Gesellen besetzte Einzelunternehmen hatte in drei Jahren Verluste von über 400 TDM ausgewiesen. Die Bilanz zeigte eine hohe Überschuldung, und die Hausbank stand kurz vor der Kündigung des Engagements. Nach Aussagen des jungen Meisters war man ständig beschäftigt. Nun sind solche Angaben mit Vorsicht zu bewerten, wenn keine entsprechenden Aufschreibungen vorliegen. Die mit ihm durchgeführten Berechnungen ergaben, dass der Betrieb zu deutlich höheren als den bisher erreichten Wertschöpfungen in der Lage sein musste. Außerdem zeigte sich, dass trotz hoher Zinslasten künftig durchaus noch ausreichende Ergebnisse erzielt werden können. Und zwar unter objektiv umsetzbaren Voraussetzungen: 90% der verfügbaren Arbeitsstunden mußten zu damals realistischen 80 DM durchschnittliche Wertschöpfung/h verkauft werden. Abhängigkeiten von Haupt-Auftraggebern waren in der Debitoren-Buchhaltung nicht zu erkennen. Die Ursachen der zurückliegenden Verluste waren ohne einen unvertretbar hohen Zeitaufwand nicht zu analysieren, weil keine Zeitaufschreibungen und Nachkalkulationen der einzelnen Baustellen vorlagen. Die Bank folgte den Zielsetzungen, vor allem auch wegen der künftigen Beschäftigungs-, Wertschöpfungs- und Kosten-Kontrollen, und half durch eine zinssparende Umschuldung. Mit zwei Haupt-Lieferanten wurden moderate Abzahlungen fälliger Verbindlichkeiten vereinbart. Der junge Meister begann umgehend damit, vor der Abgabe neuer Angebote die zu erwartenden Wertschöpfungen je Arbeitsstunde zu berechnen. Er vermied so, Aufträge zu nicht akzeptablen Wertschöpfungen je Arbeitsstunde zu übernehmen. Er und seine Mitarbeiter notierten die je Auftrag eingesetzten Arbeitsstunden, die von seiner Ehefrau in die Beschäftigungs-Tabelle übernommen wurden. Für alle endabgerechneten Aufträge wurde die realisierte Wertschöpfung/h nachkalkuliert. Die Tabelle zeigte laufend die bisher erreichte durchschnittliche Wertschöpfung je Stunde. Die Ergebnisse waren – besonders im ersten Jahr, in dem die Tabellen geführt wurden – für den jungen Zimmerer-Meister recht überraschend: So lagen die realisierten Wertschöpfungen je Arbeitsstunde zwischen 33 und über 200 DM. Die durchschnittlich erreichte Wertschöpfung für das Jahr 2000 lag bei 76 DM/h. Geplant waren 80 DM. Somit fehlten 4 DM Wertschöpfung je Arbeitsstunde. Für die insgesamt ca. 7.900 nachkalkulierten Stunden fehlten also knapp 32 TDM im Jahresergebnis. Eine deutlich zu hohe negative Abweichung, die aber handfeste Ursachen hatte. Unser Zimmerer-Meister unterteilte die nach aufsteigenden Werten geordnete Tabelle im Verlauf des Jahres immer wieder in folgende Gruppen: - Gruppe I    mit Wertschöpfungen unter 65 DM/h                   Aufträge mit unakzeptabel niedrigen Wertschöpfungen - Gruppe II  mit Wertschöpfungen zwischen 65-99 DM/h                   Aufträge, die ungefähr den geplanten Durchschnittswert erbringen - Gruppe III mit Wertschöpfungen ab 100 DM/h.                   Aufträge mit weit überdurchschnittlichen Wertschöpfungen/h. Im Laufe des Jahres stellte er sich immer wieder die Frage nach Gemeinsamkeiten der Aufträge/Auftraggeber der Gruppen I und III. Nach einigen Monaten wurde unserem Zimmerer-Meister bewusst, dass die über einen bestimmten Architekten erteilten Aufträge den Schwerpunkt in der Gruppe I bildeten. Dessen umfangreiche, durchweg im Jahr zuvor erteilten Aufträge, fanden sich alle in der Gruppe I wieder. Die Gruppe III setzte sich vorwiegend aus Aufträgen von Privat-Kunden zusammen. Was hier an überdurchschnittlichen Ergebnissen erzielt wurde, ging auf den Baustellen der Gruppe I wieder verloren. Aus solchen Erkenntnissen mussten Folgerungen gezogen werden. Der Zimmerer-Meister beschloss, auf  künftige Anfragen von Auftraggebern der Gruppe I höhere Preise als bisher üblich abzugeben. Da er rechtzeitig damit rechnete,  weniger Beschäftigung zu erhalten, musste die Kapazität des Betriebes reduziert werden. Ein Geselle, der im Herbst 2000 kündigte, wurde nicht ersetzt. Um die Chancen zu erhöhen, aus dem Kreis privater Auftraggeber mehr Beschäftigung auf sich zu ziehen, veränderte er seine Preis- Strategie. Beispiel                            Typischer             Reduzierter                                              Preis                     Preis                                               DM                        DM Angebotspreis incl. MWSt.                       11.948                    10.695 excl. MWSt.                      10.300                      9.220 Materialselbstkosten    ./.    3.720              ./.    3.720                                         -----------                  ---------- Wertschöpfung                    6.580                     5.500 : voraussichtlich   benötigte Arbeits-h     :         55 h            :          55 h Vorkalkulierte Wertschöpfung/h         ca.    120 DM/h              100 DM/h Der Erfolg zeigte sich bereits im darauf folgenden Jahr. Die erzielte durchschnittliche Wertschöpfung lag bei 83 DM je Arbeitsstunde. Also 7 DM/h über dem Wert des Jahres 2000. Wurden ein Jahr zuvor noch etwa 3.000 Stunden zu indiskutablen Wertschöpfungen/h verschleudert, waren es in 2001 nur noch knapp 400 Stunden. Wichtig ist, dass dies nicht zu Lasten der Beschäftigung ging. Das Beschäftigungsziel, eine bestimmte Anzahl Arbeitsstunden zu verkaufen (verrechenbar zu nutzen), wurde ebenfalls erreicht. Ein unbedingtes Muss, denn Unterbeschäftigung zu Gunsten besserer Wertschöpfungen in Kauf zu nehmen, wäre ein schlimmer Fehler, der sich verheerend auf das Jahresergebnis auswirken würde. Da der Betrieb wieder positive Ergebnisse erreicht, hat sich die Zusammenarbeit mit der Hausbank entspannt. Diese Beispiele mögen ausreichen. Die geschilderten Ursachen der Ergebnis-Probleme vieler Handwerksbetriebe sind im Prinzip immer die gleichen. Und ich habe sie in fast allen Gewerken angetroffen. Hoffentlich hat die Lektüre verdeutlicht, dass die typischen Fehler durchweg selbstverschuldet sind. Die 3-Säulen-Methode wird Ihnen helfen, positivere Ergebnisse zu erwirtschaften. Voraussetzung ist, dass Sie die Disziplin aufbringen, die einfachen Vorschläge und Kontrollmaßnahmen dauerhaft zu befolgen. Manchmal geht allerdings ohne die Unterstützung der Hausbank nichts mehr. Diese Unterstützung muß nicht darin liegen, das Engagement zu erhöhen. Es führt letztlich zu nichts, Verluste zu finanzieren. Der Entzug von Geld bedeutet allerdings oft ein vorschnelles Ende. Die Kreditlinie offen zu halten, Darlehens-Tilgungen auf bestimmte Zeit auszusetzen, sind Hilfen, die oft ausreichen. Schlussbemerkung Obwohl die Einrichtung und Durchführung der 3-Säulen-Methode recht unkompliziert ist,  können sich anfänglich Fragen ergeben, auf die Sie hier keine unmittelbare Antwort finden. Auf alle möglichen Details und Ausnahmen einzugehen, hätte den Umfang der vorliegenden Arbeit deutlich erhöht. Mit der möglichen Folge, daß Sie als Leser vor lauter Details und Ausnahmen das Wesentliche aus den Augen verloren hätten. Ergeben sich Fragen, die sich aus dem vorliegenden Text nicht beantworten lassen, können Sie sich mit der Fragestellung gerne an mich wenden: kelter-kreuzau@t-online.de Ich werde so schnell wie möglich antworten.

DIE DREI SÄULEN DES ERFOLGS IM HANDWERKSBETRIEB