Nun folgen die bereits bekannten Berechnungs-Schritte: - Verrechenbare Arbeitsstunden x Stundenverrechnungssatz = Lohnerlös - Lohnerlös : Lohn in % vom Umsatz x 1oo = Planumsatz - Umsatz x Materialselbstkosten in % vom Umsatz : 100 = Material-Selbstkosten - Materialselbstkosten x Aufschlag in % : 100 = Materialaufschlag Zur Kontrolle addieren wir die errechneten Werte für Lohnerlöse, Materialeinsatz und –aufschlag und kommen auf den Plan-Umsatz. Abweichungen in der letzten Stelle zeigen, dass es sich um Auf- und Abrundungen handelt. Führt die Addition zu einem anderen Ergebnis, müssen wir die Berechnungs-Ansätze der einzelnen Positionen überprüfen. Denn in diesem Fall wäre ein Fehler gemacht worden. Die angesetzten Stunden-Verrechnungssätze und Material-Aufschläge führen in Tabelle 5 zu folgenden durchschnittlichen Wertschöpfungen je Arbeitsstunde: - Installation 548.000 EUR Wertschöpfung : 14.491 verrechenbare Arbeitsstunden = 37,8 EUR/h - Kundendienst   72.000 EUR Wertschöpfung :   1.364 verrechenbare Arbeitsstunden = 52,8 EUR/h. Für Installation und Kundendienst insgesamt errechnet sich eine planmäßige durchschnittliche Wertschöpfung von        620.000 EUR Wertschöpfung : 15.855 verrechenbare Arbeitsstunden = 39,1 EUR/h. Sie sehen, wir haben die erwartete Wertschöpfung aus dem Handel (163 TEUR) in diese Rechnung nicht mit einbezogen. Denn dies ist eine Handels-Marge, die mit den handwerklichen Wertschöpfungen nichts zu tun hat. Natürlich ist auch hier wieder zu prüfen, ob eine durchschnittliche Wertschöpfung von ca. 39 EUR je verrechenbare Arbeitsstunde marktgerecht ist. Ein Blick in den entsprechenden Betriebsvergleich der Elektroinstallateure zeigte, dass vergleichbar große Betriebe zwei Jahre zuvor eine durchschnittliche Wertschöpfung von 38,5 EUR/h erwirtschaftet haben. Es besteht daher zunächst kein Grund, die entsprechenden Planansätze unter ´Voraussetzungen´ zu verändern. Kümmern wir uns jetzt wieder um die Planung unseres Zimmerermeisters. Dessen Planrechnung ist noch unvollständig. Er hat bisher berechnet, wieviel Umsatz  und Wertschöpfungen er aufgrund der voraussichtlich verfüg-  bzw. verrechenbaren Arbeitsstunden und aufgrund marktgerechter Preise erwarten kann. Um sein mögliches Ergebnis festzustellen, fehlen ihm aber noch die zu erwartenden Kosten. Um die wollen wir uns daher als nächstes kümmern. Kostenplanung Da unser Zimmerer-Meister wissen will, zu welchem Ergebnis sein Betrieb in den nächsten 12 Monaten unter bestimmten Voraussetzungen in der Lage ist, wäre es ein böser Fehler, die Kosten des letzten Jahres anzusetzen. Er muss sich schon ein wenig Mühe geben, um die zu erwartenden Kosten festzustellen. Dabei sollte er zur Berechnung bestimmter Kostengrößen seinen Steuerberater hinzuziehen. Einen Kostenplan zu erstellen ist relativ einfach. Die Höhe vieler Ausgaben läßt sich berechnen. Hierzu gehören Personalkosten, Abschreibungen, Zinsaufwand, Miete/Pacht, Versicherungen, Beiträge, Fahrzeugkosten, Leasingaufwand,  Kosten für externe Buchführung und Lohnabrechnung, Abschlusskosten des Steuerberaters. Sie werden feststellen, dass die berechenbaren Ausgaben bei mindestens 9o% der Gesamtausgaben liegen. Die voraussichtlichen Ausgaben für andere Kostenarten werden geschätzt, wobei ein Blick auf die entsprechenden Ausgaben der letzten Jahre hilfreich ist. Hierzu gehören die Reparaturausgaben für Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung, die Ausgaben für Werbung, Bewirtung, Geschenke, für Werkzeuge usw. Tabelle 6 zeigt den Kostenplan unseres Zimmerer-Betriebes. Schauen wir uns die Kostenarten etwas näher an. Personalkosten Tabelle 7 zeigt die Personalkosten unseres Zimmerer-Betriebes für die kommenden 12 Monate. Schaffen Sie sich eine entsprechende Übersicht Ihrer Mitarbeiter, mit denen Sie im nächsten Jahr bzw. in den nächsten 12 Monaten zusammenarbeiten werden. Vermerken Sie die jeweiligen Brutto-Stundenlöhne bzw. -Monatsgehälter. Wenn Sie vorhaben, den Lohn eines Mitarbeiters zu erhöhen, setzen Sie den neuen Lohn ein. Ist im Planungszeitraum mit einer Erhöhung der Tariflöhne zu rechnen, sollten Sie die erwartete Erhöhung ebenfalls berücksichtigen. Wenn Sie bereits wissen, dass es personelle Veränderungen geben wird – jemand hat gekündigt, oder Sie haben vor, neue Mitarbeiter einzustellen – ist das in der Übersicht zu berücksichtigen. Wichtig: Achten Sie darauf, dass die Anzahl Facharbeiter und Azubis in der Kapazitäts- wie in der Personalkosten-Berechnung gleich ist. Die Berechnung der Kosten je Mitarbeiter darf nur auf der Basis von Normal-Arbeitsstunden erfolgen.                                             Schließlich haben Sie in der Berechnung der zur Verfügung stehenden Arbeitsstunden ebenfalls nicht mit Überstunden gerechnet. Überlassen Sie die Personalkosten-Berechnungen  Ihrem Steuerberater, wenn dort die monatlichen Löhne und Gehälter ausgerechnet werden. Wichtig ist, dass die Personalkosten alle Arbeitgeber-Sozialabgaben einschließlich der Beiträge an die Berufs-Genossenschaft enthalten. Abschreibungen Die Berechnung der künftigen Abschreibungen können Sie ebenfalls Ihrem Steuerberater überlassen. Er hat den Abschreibungsspiegel im Computer und kann die für die nächsten 12 Monate zu erwartenden Abschreibungen für Sie berechnen. Allerdings sollten Sie ihm mitteilen, ob und gegebenenfalls welche Investitionen für die nächsten 12 Monaten geplant sind (Investitionsgut und ungefährer Anschaffungswert ohne MWSt.).  Er wird die entsprechenden Abschreibungen einrechnen. Zinsaufwand Auch die Berechnung des für die nächsten 12 Monate zu erwartenden Zinsaufwands können Sie von Ihrem Steuerberater durchführen lassen. Tabelle 8 kann als Beispiel dienen. Ihr Steuerberater kennt den aktuellen Stand Ihrer Darlehens-Verpflichtungen und die Konditionen (Zinssätze, Annuitäten/monatlich zu leistende Zins- und Tilgungszahlungen) der Darlehen. Falls Investitionen geplant sind, kann er ein entsprechendes Darlehen zu marktgerechten Bedingungen einplanen. Er kennt Ihre Kreditlinien, die durchschnittliche Kredit-Inanspruchnahme und die Zinskonditionen, kann also auch die voraussichtliche Höhe der Kreditzinsen berechnen. Falls Sie die Zeit und die Möglichkeiten dazu haben, können Sie die Berechnungen der zu erwartenden Personalkosten, Abschreibungen und Zinsen natürlich auch selber durchführen. Der Spezialist braucht dafür aber in der Regel deutlich weniger Zeit und ist daher letztlich auch kostengünstiger. Kraftfahrzeugkosten Stellen Sie für jedes betrieblich genutzte Fahrzeug an Daten zusammen: Die ungefähre jährliche Kilometerleistung, den ungefähren Benzin-/Diesel-Verbrauch je 1oo km, eine vorsichtige Schätzung der Reparaturkosten, die jährliche Steuer und den jährlichen Versicherungsaufwand. Da Sie nach vorne sehen, brauchen Sie keine Auswertung vergangener Daten vorzunehmen. Jährliche Fahrtleistung und Durchschnittsverbrauch sind bekannt, die Reparaturkosten können nur geschätzt werden, Steuer und Versicherung lassen sich feststellen. Tabelle 9 zeigt, wie Sie die voraussichtlichen Kosten je Fahrzeug berechnen können. Jetzt haben Sie schon 75% oder mehr der zu erwartenden Kosten berechnet. Gehen Sie die übrigen Kostenarten einzeln durch. Für viele lassen sich die künftigen Kosten recht exakt anhand vorliegender Verträge oder ähnlichem beziffern. Hierzu gehören Miete oder Pacht, Ausgaben für Versicherungen, für Beiträge, für geleaste Maschinen oder Fahrzeuge, für Buchführung, Lohnabrechnungen und den Jahresabschluss. Bei anderen Kosten können Sie sich an den Ausgaben der letzten 1-2 Jahre (zu finden in den Kontennachweisen zur Gewinn- und Verlustrechnung) orientieren. Hierzu gehören z.B. der jährliche Reparaturaufwand, Energiekosten, Ausgaben für Werbung, Geschenke und Bewirtungen, für Porto- und Telefonkosten, Bürobedarf usw. Berücksichtigen Sie beim Ansatz der einzelnen Beträge, ob die geplante Personalstärke von der bisherigen abweicht. Das hat Auswirkungen auf eine Reihe von Kosten, z.B. auf die Ausgaben für die Haftpflicht- Versicherung, auf die Höhe der Beiträge an Kammer und Innung, auf Werkzeugkosten, Reparaturen, Telefonkosten usw. Damit die im Prinzip problemlose Erstellung des Kostenplans Sie nicht zu viel Zeit und Mühe kostet, sollten Sie Ihrem Steuerberater die Vorausberechnung der Personalkosten, Abschreibungen und Zinsen überlassen. Er kann Sie auch bei den Ausgaben-Ansätzen für andere Kostenarten beraten. Für jemanden, der ungeübt ist in der Aufstellung eines Kostenplans, kann diese Aufgabe zu einer mühseligen Arbeit werden. Und wir wollen doch nicht riskieren, dass Sie sich mit dieser Arbeit unnötig lange herumschlagen. Der Kostenplan unseres Zimmerermeisters steht. Er kann also seine Ergebnis-Planung vervollständigen. Festlegung des Plan-Ergebnisses und der drei Einzelziele Tabelle 10 zeigt die um die Kosten ergänzte Planrechnung. Die Personalkosten sind aus dem Kostenplan übernommen worden, ebenso die erwarteten Abschreibungen und Zinsen. Die Summe der Sachkosten ermittelt man, indem man auf die Summe der Plankosten klickt und davon die einzeln aufgeführten Personalkosten, Abschreibungen und Zinsen abzieht. Personalkosten, Abschreibungen, Zinsen und Sachkosten ergeben in der Summe 350 TEUR und müssen mit der Summe der Plankosten übereinstimmen. Es verbleiben als geplantes Ergebnis ca. 64 TEUR vor Steuern (vor Gewerbe- und Einkommensteuer). Das geplante Ergebnis steht auf drei Säulen: - Beschäftigung                9.500 Arbeitsstunden müssen verrechenbar genutzt (verkauft) werden. - Durchschnittliche Wertschöpfung je verrechenbare Arbeitsstunde Der Jahres-Durchschnitt sollte bei ca. 43-44 EUR Wertschöpfung/h liegen.  -      Die betrieblichen Kosten dürfen die geplanten 350 TEUR nicht übersteigen. Mit einem Ergebnis in der Größenordnung von 64 TEUR vor Steuern kann unser Zimmerer-Meister leben. Er entscheidet sich also für die Zielsetzung von durchschnittlich 43,7 EUR Wertschöpfung/h. Denn er erkennt, dass die Variante mit 41,7 EUR/h nur zu einem Ergebnis von ca. 45 TEUR führen würde: 396 TEUR Wertschöpfungen ./. 351 TEUR Kosten (s. Tabelle 3) Und das ist ihm als Entgelt für seine 6o-h-Woche und für das unternehmerische Risiko zu wenig. Wichtig ist, dass seine Zielsetzung marktgerecht ist, was er ja bereits anhand des Betriebs-Vergleichs überprüft hat. Die Planrechnung zeigt, dass er in der Lage ist, mit seinem Betrieb unter Zugrundelegung objektiv erreichbarer Einzelziele ein befriedigendes Ergebnis zu erreichen. Dies ist in vielen Betrieben leider nicht der Fall. Hiervon später. Ergebnis-Risiken und -Chancen Unser Zimmerer-Meister ist davon überzeugt, dass seine Planung umsetzbar ist. Denn die Einzelziele wurden nicht zu hoch angesetzt: Das Beschäftigungsziel berücksichtigt keine Überstunden. Die durchschnittliche Ziel-Wertschöpfung je verkaufte Arbeitsstunde entspricht den Markt-Möglichkeiten. Die Kostenplanung berücksichtigt alle zu erwartenden Ausgaben. Er weiß allerdings, dass er sein Ergebnis-Ziel nur erreicht, wenn er die Einzelziele umsetzt. Wie wirken sich nun aber Abweichungen von der geplanten Beschäftigung, der geplanten durchschnittlichen Wertschöpfung je Arbeitsstunde und den geplanten Kosten auf das Jahresergebnis aus? Zunächst möchte er wissen, wie sich  Mehr- oder Minder- Beschäftigung auf sein Jahresergebnis auswirken würde. Er ruft seine Excel-Tabelle  ‚Mögliche Umsätze, Wertschöpfungen und Ergebnisse´  (Tabelle 10) auf. Sein Beschäftigungs-Ziel ist, 9o% der verfügbaren Arbeitsstunden zu verkaufen. Vergleichsweise rechnet er nun, welche Ergebnisse zu erwarten wären, wenn er nur 85% der Stunden verrechenbar nutzen könnte. In diesem Fall würde er im Verlauf der 12 Monate statt der geplanten ca. 9.5oo nur ca. 8.97o Arbeitsstunden zu Geld machen. Die negative Auswirkung auf das zu erwartende Ergebnis wäre außerordentlich hoch: An seinem Plan-Ergebnis würden ca. 2o.ooo EUR fehlen, siehe Tabelle 11 Warum wirkt sich Unterbeschäftigung so negativ auf das Ergebnis aus? Im Beispiel unseres Zimmerer-Meisters würden 528 Arbeitsstunden weniger verrechenbar genutzt als geplant. Somit fehlen Wertschöpfungen in Höhe von 528 x 43,7 EUR/h, also ca. 23 TEUR. Auf die betrieblichen Kosten wirkt sich das leider kaum aus: Die Verringerung der beschäftigungsabhängigen Kosten (dazu gehören z.B. Werkzeugkosten, Treibstoffe für Fahrzeuge) ist minimal. In einer weiteren Tabellen-Spalte (Tabelle 11 unter Beschäftigungs-Chancen) geht unser Zimmerer-Meister von einer höheren verrechenbaren Nutzung der verfügbaren Arbeitsstunden aus. Unter der Voraussetzung, dass er 93%  anstelle der geplanten 9o% verrechenbar nutzen kann, würde sich das geplante Ergebnis von ca. 64 TEUR auf etwa 75 TEUR verbessern. Er verkauft 317 Arbeitsstunden mehr als geplant. Bei einer durchschnittlichen Wertschöpfung von 43,7 EUR/h erzielt er zusätzliche Wert- schöpfungen von ca. 13,8 TEUR. Da es sich bei den zusätzlich verkauften Stunden nicht um Überstunden sondern um Normal- Arbeitsstunden handelt, steigen die betrieblichen Kosten nur unwesentlich an. Und zwar auch hier wieder in den erwähnten beschäftigungsabhängigen Kostenarten. Unser Zimmerer-Meister ist überrascht von den Ergebnissen seiner Berechnungen. Dass sich positive wie negative Beschäftigungs-Abweichungen so entscheidend auf das Ergebnis auswirken, hat er nicht erwartet. Damit ist er zu einer Erkenntnis gelangt, die für praktisch alle Gewerke zutrifft: Der Grad der Beschäftigung ist von ausschlaggebender Bedeutung für die Höhe des Jahres-Ergebnisses. Als nächstes fragt sich unser Zimmerer-Meister, welchen Einfluss die durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsstunde auf das Ergebnis hat. Doch halt, auf diese Frage hat er ja bereits eine Antwort (siehe Tabelle 3, zweite Spalte): Seine Zielsetzung ist eine durchschnittliche Wertschöpfung von 43,7 EUR/h. Würde er das Ziel auf durchschnittlich 41,7 EUR/h reduzieren, sinkt die zu erwartende Gesamt-Wertschöpfung von 415 TEUR auf 396 TEUR: 9500 Arbeitsstunden x 2 € Wertschöpfung/h weniger bedeuten, die Gesamt- Wertschöpfung ist rund 19 TEUR geringer. Da dies überhaupt keine Auswirkung auf die betrieblichen Kosten hat – die werden sich wegen geringerer Preise nicht reduzieren – gehen die 19.000 EUR voll zu Lasten des Ergebnisses. Für den Betrieb unseres Zimmerer-Meisters bedeutet das: Liegt die durchschnittlich realisierte Wertschöpfung um 1 EUR/h über oder unter dem geplanten Durchschnittswert von 43,7 EUR/h, dann verbessert oder verschlechtert sich das Jahres-Ergebnis um ca. 9.500 EUR. Zwei Beeinflussungs-Möglichkeiten des Ergebnisses sind ihm nun bereits deutlich geworden. Was fehlt noch? Nun, er hat sich vorgenommen, mit einem klar definierten Aufwand an Kosten auszukommen. Mehr als die geplanten ca. 350 TEUR will er nicht aufwenden. Was wäre, wenn dies nicht zuträfe? Die Antwort auf diese Frage ist denkbar einfach: Ist der Aufwand an Kosten  geringer als geplant, erhöht sich das Jahres-Ergebnis entsprechend. Gibt er mehr aus als geplant, geht die Differenz zu Lasten des Ergebnisses. Damit haben wir die drei Säulen des Ergebnisses definiert:    Beschäftigung – Durchschnittliche Wertschöpfung/h – Betriebliche Kosten Alles schön und gut, meint unser Zimmerer-Meister. Nun zeigen Sie mir mal, wie ich diese Erkenntnisse in die Praxis umsetzen kann. Was muss ich tun, um meine drei Einzelziele zu erreichen? Die erste Säule zum Erfolg: Sicherung der Beschäftigung Ist Ihnen bewusst, wer der bei weitem gefährlichste Profit-Killer im Handwerk ist? Ich will es Ihnen sagen, denn ich habe ihn in der Zusammenarbeit mit hunderten  von Handwerksbetrieben immer wieder angetroffen. Er hat verschiedene Namen: Innerbetriebliche Arbeiten, Gewährleistungen, nicht verrechenbare Stunden, Leerlaufzeiten, Unterbeschäftigung.   Jagen Sie diesen Profit-Killer gnadenlos. Wenn Sie ihn nicht zur Strecke bringen, werden Ihnen die Betriebs-Ergebnisse wenig Anlass zur Freude bereiten. Nehmen wir als Beispiel wieder den Betrieb unseres Zimmerer-Meisters. Wie wir gesehen haben, verliert er 2o TEUR am Ergebnis, wenn ca. 530 Arbeitsstunden jährlich weniger als geplant verkauft werden. Bei 6 Facharbeitern/Helfern sind das 88 Arbeitsstunden pro Jahr oder etwas mehr als 7 Arbeitsstunden monatlich je Facharbeiter. Wie schnell kommen solche Fehlzeiten alleine schon wegen schlechter Arbeitsablauf-Organisation zustande: Um 8.3o Uhr morgens wird noch in aller Ruhe aufgeladen, wegen fehlenden Materials muss ein Geselle zum Großhandel fahren und die übrigen warten auf der Baustelle geduldig auf ihren Kollegen etc. etc. Das ist hier aber nicht unser Thema. Denn diese Problematik ist Ihnen bekannt, und Sie haben es in der Hand, die Arbeitsabläufe und alles, was damit zusammenhängt, ständig zu verbessern. Unser Thema ist Ihre Verantwortung, für eine durchgehende Beschäftigung zu sorgen. Und wie Sie die durchgehende Beschäftigung mit dem Einsatz betriebswirtschaftlicher Mittel erreichen können. Hier geht es nicht um die Aufzählung von Marketing-Instrumenten. Sie kennen Ihren Markt, die Wichtigkeit von Empfehlungsträgern und  Multiplikatoren. Es geht um den Preis als wichtiges Verkaufs-Argument und die ständige Information über positive/negative Beschäftigungs- Abweichungen. Das ist mir zu abstrakt, werden Sie denken. Nun, wir werden das am Beispiel unseres Zimmerer-Meisters verdeutlichen, der sich in seiner Planung vorgenommen hat,  9500 Arbeitsstunden jährlich zu verkaufen bzw. verrechenbar zu nutzen. Um ständig informiert zu sein, wie weit er über oder unter der geplanten Beschäftigung liegt, legt er eine Tabelle entsprechend  Tabelle 12 an. Der Aufbau ist denkbar einfach: Spalten Die erste Spalte lässt Platz für den Kunden-Namen oder die Auftrags-Bezeichnung. In die zweite Spalte trägt er die Soll-Arbeitsstunden des jeweiligen Auftrags ein. Also die Stunden, die er bei der Angebotsabgabe als Zeitaufwand für die Durchführung der Arbeiten vorgesehen hat. Die dritte Spalte ist eine Summen-Spalte: Summen-Inhalt sind alle Arbeitsstunden, die rechts von der Summen-Spalte bis einschließlich der 52. Kalenderwoche stehen werden. Die vierte Spalte – Teilfertige aus Vorjahr – enthält die per 31.12. des Vorjahres bereits geleisteten Arbeitsstunden für Aufträge, die zu diesem Zeitpunkt noch nicht endabgerechnet waren, also für die sogenannten teilfertigen Arbeiten. Es folgen die Spalten für die Kalenderwochen. Zeilen Sobald die Arbeiten an einem Auftrag beginnen, erhält dieser eine Zeile in der Tabelle. Grundvoraussetzung für die Führung der Tabelle ist, dass jeder produktiv Tätige (auch der mitarbeitende Handwerks-Unternehmer) tägliche Aufschreibungen über die je Auftrag geleisteten Arbeitsstunden macht. Dabei sind nur die Arbeitsstunden aufzuschreiben, die tatsächlich für die Durchführung der Auftragsarbeiten eingesetzt wurden. Bei Montagearbeiten gehören die An- und Abfahrtzeiten hinzu. Nicht hinzu gehören die Ausarbeitung von Angeboten, Kundenkontakte etc. Unser Zimmerer-Meister sammelt die Tages-Rapporte (es können auch Wochen-Rapporte sein) und setzt die pro Auftrag aufgewendeten Arbeitsstunden am Wochenende in die Beschäftigungs-Tabelle ein. Dabei macht er keinen Unterschied zwischen Meister-, Facharbeiter- und Helferstunden. Lediglich die Stunden des Auszubildenden wertet er ab. Und zwar in dem Verhältnis, in dem sie in die Kapazitäts-Rechnung eingegangen sind. Dort hat er die Stunden seines Auszubildenden nur mit 40% einfließen lassen. Also setzt er jetzt die geleisteten Stunden ebenfalls nur zu 4o% (h x o,4) in die Tabelle ein. Für Reparaturarbeiten und sonstige Kleinaufträge ist eine separate Zeile vorgesehen. Hier werden die in der abgelaufenen Woche geleisteten Stunden in einer Summe eingesetzt, damit der Umfang der Tabelle nicht ausufert. In der Zeile ´Ist-h/Woche´ werden die Stunden der jeweiligen Kalenderwoche addiert (macht das Programm automatisch). In der folgenden Zeile ´Ist-h kumuliert´ wird eine fortlaufende Addition der bisher auf Aufträge verrechneten Stunden durchgeführt: Ist-h kumuliert bis Vorwoche plus Ist-h laufende Woche ergibt die kumulierten Ist-h  einschließlich der laufenden Woche (auch diese Berechnungen erfolgen automatisch). In der Zeile ´Soll-h kumuliert´ steht die Plan-Beschäftigung: Unser Zimmerer-Meister hat sich vorgenommen, 9.500 Arbeitsstunden verrechenbar zu nutzen. Das bedeutet, Woche für Woche müssten etwa 183 Arbeitsstunden (9500 : 52 Wochen) auf Aufträge verrechnet werden können. Nach zwei Wochen also 366 h, nach drei Wochen 549 h und so fort bis zur 52. Kalenderwoche. In der Zeile ´Beschäftigungsabweichung´ wird angezeigt, wie viele Arbeitsstunden bisher mehr oder weniger als geplant auf Aufträge verrechnet wurden (erfolgt wieder automatisch). Der Rechenansatz lautet also: Ist-h minus Soll-h. Halt, sagen Sie vielleicht an dieser Stelle. Muss denn nicht berücksichtigt werden, wie viele meiner Mitarbeiter in Urlaub sind? Wenn alle an Bord sind, werden doch deutlich mehr Stunden geleistet als in der Urlaubs- zeit. Korrekt, aber machen Sie sich das Leben nicht unnötig schwer. Es reicht doch, wenn Ihnen bewusst ist, dass Sie bis zum Erreichen der Urlaubszeit eine ausreichend positive Beschäftigungs-Abweichung haben sollten. Ist das nicht der Fall, werden Sie während der Urlaubswochen wahrscheinlich in eine deutlich negative Beschäftigungs-Abweichung geraten. Wichtig: Die Linie der kumulierten Soll-Stunden wird selbst dann nicht verändert, wenn mit mehr oder weniger produktiven Mitarbeitern als geplant gearbeitet wird! In der Zeile ´Wertmäßige Beschäftigungs-Abweichung´ wird gezeigt, wie sich die bisherige Abweichung von der geplanten Beschäftigung wertmäßig auf das Ergebnis auswirkt (erfolgt automatisch). Am Beispiel unseres Zimmerer-Meisters zeigt sich nach der 4. Kalenderwoche eine Beschäftigungs-Abweichung von  ./. 47 Stunden. Multipliziert mit der durchschnittlichen Soll-Wertschöpfung von 43,7 EUR/h ergibt sich eine wertmäßige Beschäftigungs-Abweichung von ca. ./. 2,1 TEUR. Dieser Betrag fehlt bisher im Ergebnis infolge Unterbeschäftigung. Die ständige Information über die aktuellen Abweichungen von der geplanten Beschäftigung (in Stunden) und die entsprechende Ergebnis-Veränderung (in TEUR) motiviert ungemein. Unser Zimmerer-Meister hat endlich einen zuverlässigen Maßstab zur Beurteilung der Beschäftigung. Liegt er deutlich unter der Planbeschäftigung, wird ihn das nicht ruhen lassen. Denn er weiß, dass die Einhaltung der geplanten Beschäftigung Grundvoraussetzung zur Realisierung des Plan-Ergebnisses ist. Er wird daher alle Hebel in Bewegung setzen, den Beschäftigungs-Rückstand aufzuholen. Über einen der möglichen Hebel – den Preis – wird noch zu sprechen sein. Die zweite Säule zum Erfolg: Die Wertschöpfung je Arbeitsstunde Bleiben wir zunächst weiter bei unserem Zimmerer-Meister. Später sehen wir uns auch Beispiele aus anderen Gewerken an. Unser Meister hat sich vorgenommen, eine durchschnittliche Wertschöpfung von 43-44 EUR je verrechenbare Arbeitsstunde (exakt 43,7 EUR/h) zu erreichen. Sie erinnern: Er hat sich anhand von Betriebsvergleichen davon überzeugt, dass dieser Wert marktgerecht ist. Es wäre fatal, sich eine zu hohe durchschnittliche Wertschöpfung/h zum Ziel zu setzen. Zum einen würde man sich in der Ergebnis-Planung etwas vormachen: Das  geplante Ergebnis wäre wegen einer zu optimistischen Annahme zustande gekommen, in der Realität also kaum zu erreichen. Andererseits  könnte dies zur Folge haben, dass man eine falsche Preis-Politik betreibt. Um die geplante, zu hohe durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsstunde zu erreichen, werden entsprechend hohe Preise herausgegeben. Man erhält zu wenig Aufträge und gefährdet somit auch noch das Erreichen des Beschäftigungs-Zieles. Sie werden sich nun fragen, wie Sie mit dem Begriff ‚Wertschöpfung je Arbeitsstunde’ im Betriebs-Alltag umgehen sollen. Hierzu wollen wir ein Beispiel bilden: Unser Zimmerer-Meister hat ein Angebot erstellt. Bevor er dieses Angebot herausgibt, stellt er fest, wie hoch die zu erwartende Wertschöpfung je Arbeitsstunde sein wird.                                                                                               ca. EUR     Netto-Angebotspreis (ohne MWSt. und                                             incl. MWSt.      ggfs. nach Abzug von Skonto)                                           12.538     14.920 EUR ./. Material-Selbstkosten (also ohne Aufschlag,     aber einschl. Verschnitt)                                               ./.    4.621 ./. Sondereinzelkosten (z.B. Kranmiete, Kosten     für Entsorgung)                                                            ./.            0                                                                                            ------------  = Wertschöpfung                                                                     7.917 :  Voraussichtlich benötigte Arbeitsstunden                    :         170 h  = Vorkalkulierte Wertschöpfung/h                                  =      46,6 EUR/h Woher kommen die Werte? Der Netto-Angebotspreis liegt vor. Wird erwartet, dass der Kunde skontiert, dividiert man den Netto-Angebotspreis durch 0,98 (bei 2% Skonto) oder durch 0,97 (bei 3%). Die Material-Selbstkosten liefert die im Handwerk inzwischen weit verbreitete Branchen-Software. Achten Sie aber darauf, dass es sich um die  Selbstkosten  handelt. Also Ihre Material-Einkaufspreise und nicht etwa Material plus Aufschlag! Wenn Sie Ihre Angebote noch per Hand erstellen, müssen Sie die Material-Selbstkosten je Angebots-Position notieren und die Summe feststellen. Die voraussichtlich benötigten Arbeitsstunden liefert Ihnen bei PC-gestützter Angebots-Erstellung ebenfalls die Maschine. Bei manueller Ausarbeitung müssen Sie den Zeitaufwand einschätzen. Zurück zu unserem Zimmerer-Meister und seinem Angebot. Die vorkalkulierte Wertschöpfung von ca. 46-47 EUR/h ist in Ordnung. Er sieht daher keinen Grund, den Preis zu überarbeiten und schickt sein Angebot ab. Hätte sich eine vorkalkulierte Wertschöpfung von deutlich unter  43-44 EUR/h – dem geplanten Durchschnittswert – ergeben, wäre das ein Anlass, den Preis zu überdenken. Das Gleiche gilt auch für den Fall, dass die vorkalkulierte Wertschöpfung/h weit über dem geplanten Durchschnittswert liegt. Was würde es für einen Sinn machen, einen offensichtlich zu hohen Preis abzugeben? Man würde nicht nur auf eine profitable Beschäftigungs-Möglichkeit verzichten, sondern hätte auch noch für den Papierkorb gearbeitet. Machen Sie aber bitte nicht den Fehler, Ihre Angebotspreise so auszurichten, dass sich immer eine vorkalkulierte Wertschöpfung in Höhe des geplanten Durchschnittswertes ergibt. Unabhängig von dem Gewerk, in dem Sie tätig sind, werden Sie feststellen, dass die marktüblichen Preise je nach Kunde, Region und Arbeitsinhalt recht unterschiedliche Wertschöpfungen je Arbeitsstunde erbringen. Wie Sie das künftig für sich nutzen können, darauf werden wir noch eingehen. Kommen wir wieder zum Angebots-Beispiel unseres Zimmerer-Meisters zurück. Der erhält nach einigen Tagen einen Anruf mit einem Preis-Gebot: Man gibt ihm zu erkennen, dass er den Auftrag erhält, wenn er seinen Preis auf brutto 13.800 EUR – netto also rund 11.600 EUR – reduziert. Seit unser Meister in Wertschöpfungen je Arbeitsstunde denkt, trifft er solche Preis- Entscheidungen nicht mehr ´aus dem Bauch´. Die ihm gebotenen 11.600 EUR netto liegen um 938 EUR unter seinem Netto-Angebotspreis. Dividiert durch die 170 Arbeitsstunden bedeutet dies eine Verringerung der vorkalkulierten Wertschöpfung um ca. 5,5 EUR/h. Die vorkalkulierte Wertschöpfung läge nur noch bei ca. 41 EUR/h. Das wäre zwar noch vertretbar. Aber unser Meister wird das Gebot nicht mehr ohne weiteres akzeptieren. Durch die Berechnung der neu zu erwartenden Wertschöpfung/h hat er sich motiviert und wird versuchen, einen Preis-Kompromiss zu erreichen. Im übrigen stellt sich die Frage, wie es überhaupt zu Preis-Geboten kommt. Würden Sie dem zweit-, dritt- oder viert-teuersten Anbieter ein Preis-Gebot geben? Oder würden Sie nicht etwa versuchen, beim bereits günstigsten Anbieter durch ein Gebot noch etwas herauszuholen . . . Sicher gibt es nachvollziehbare Ausnahmen. So z.B. den wiederkehrenden Auftraggeber, der Ihre Arbeit schätzt und Ihre Qualität und Zuverlässigkeit zum günstigsten Preis einkaufen möchte. Unser Meister hat es sich jedenfalls zur Gewohnheit gemacht, kein Angebot mehr herauszugeben, ohne vorher die Wertschöpfung/h zu berechnen. Das bewahrt ihn davor, zu niedrige – aber auch zu hohe - Preise abzugeben, oder sich durch Gebote auf inakzeptable Preise drücken zu lassen. Das Denken in Wertschöpfung je Arbeitsstunde hat unserem Zimmerer-Meister auch noch in anderer Hinsicht geholfen. Wenn sein Auftragsbestand bedrohlich abnimmt, versucht er, durch eine flexiblere Preispolitik mehr Aufträge als üblich zu gewinnen. Denn er fürchtet nichts mehr als Unterbeschäftigung, den Profit-Killer Nr. 1. Er weiß, dass z.B.100 nicht verkaufte Arbeitsstunden sein geplantes Ergebnis um etwa 4,3 TEUR verringern: 100 h x durchschnittlich 43,7 EUR Wertschöpfung/h . Die Kosten-Ersparnisse sind so gering, dass sie vernachlässigt werden können (einige Liter nicht verfahrener Diesel, ein paar EUR weniger Werkzeugkosten). Gelingt es ihm, die 100 Stunden mit einer reduzierten Wertschöpfung von z.B. 38 EUR/h zu verkaufen – ein gewaltiger Nachlass! - fehlen am geplanten Ergebnis ca. 0,6 TEUR (100 h x 5,7 EUR/h). Unser Zimmerer-Meister ist klug genug, solche Preis-Aktionen nur in Ausnahmefällen einzusetzen. Würde er daraus eine Gewohnheit machen, wäre er höchstwahrscheinlich ständig überbeschäftigt – ohne jedoch ein vernünftiges Ergebnis zu erwirtschaften. Er weiß natürlich auch, dass Sonderpreise bei wiederkehrenden Kunden problematisch sind. Das Preis-Niveau später wieder anzuheben, wäre mit einiger Sicherheit schwierig. Nun werden Sie vielleicht fragen: Wie kann unser Meister denn die Einhaltung seines Plan-Ziels verfolgen, eine durchschnittliche Wertschöpfung von mindestens 43,7 EUR/h zu erreichen?   Wer oder was sagt ihm, ob er unter oder über diesem Durchschnittswert liegt? Hierfür führt er ebenfalls eine Tabelle entsprechend unserem Beispiel in Tabelle 13. Sobald die Schlussrechnung für einen Auftrag vorliegt, setzt er folgende Daten in die Tabelle ein:  Name des Kunden und/oder Auftrags-Nr.  Netto-Erlös (ohne MWSt.)  Material-Selbstkosten  Aufwand für Fremdleistungen und Sondereinzelkosten  Aufwand an Arbeitsstunden. Wichtig ist, dass nur endabgerechnete Aufträge eingegeben werden. A-Konto-Rechnungen gehören nicht in die Tabelle! Die Arbeitsstunden werden der Beschäftigungs-Tabelle entnommen. Wenn in unserem Beispiel die Arbeitsstunden für den endabgerechneten Auftrag A eingegeben werden sollen, geht er mit dem Cursor auf das Feld ´Summe Ist-h/Auftrag A´ in der Beschäftigungs-Tabelle, und der Wert wird übernommen. Verändern sich die Arbeitsstunden in der Beschäftigungs-Tabelle, weil Gewährleistungen erbracht wurden, wird der erhöhte Zeitaufwand automatisch in die Wertschöpfungs-Tabelle übernommen. Und führt dort zu einer geringeren nachkalkulierten Wertschöpfung/h. Es ist daher sinnvoll, die beiden Tabellen ´Beschäftigung´ und ´Wertschöpfungen´ auf einem Arbeitsblatt zu führen. Die (automatisch durchgeführten) Rechenschritte sind denkbar einfach. Je Zeile :  Nettoerlös ./. Materialkosten ./. Fremdleistungen = Wertschöpfung                 Wertschöpfung : Arbeitsstunden = nachkalkulierte Wertschöpfung/h Je Spalte: Summenbildung für Erlöse, Materialkosten, Fremdleistungen/Sondereinzel-                  Kosten, Wertschöpfungen und Arbeitsstunden.                          Die Gesamt-Wertschöpfung dividiert durch die Gesamt-Arbeitsstunden ergibt die bisher realisierte durchschnittliche Wertschöpfung/h. In unserem kleinen Beispiel sind bisher durchschnittlich 43,8 EUR Wertschöpfung/h erreicht worden. Im Vergleich zum geplanten Durchschnitts-Wert von 43,7 EUR/h also o,1 EUR/h mehr. Multipliziert mit den bisher nachkalkulierten 555 Arbeitsstunden ergibt sich die bisher realisierte Abweichung aus Preis und Leistung in Höhe von ca. 0,1 TEUR. Warum aus Preis und Leistung? Nun, die realisierte Wertschöpfung je Arbeitsstunde ist vor allem eine Folge des erzielten Preises und der Anzahl Arbeitsstunden, die für die Durchführung der Leistung aufgewendet wurden. Vorgesehen waren 8o Stunden, benötigt wurden 75 Stunden. Die realisierte Wertschöpfung/h hat sich im Vergleich zur vorkalkulierten erhöht, weil weniger Stunden benötigt wurden. Sie haben 100 Stunden vorgesehen, benötigt wurden 115 Stunden. Das drückt die Wertschöpfung/h, es sei denn, die Ursache für die mehr aufgewendeten Stunden läge in bezahlten Zusatzleistungen. Die Tabelle Wertschöpfungen liefert unserem Zimmerer-Meister sehr wichtige Informationen. Zunächst sieht er, ob und in welcher Höhe sich die durchschnittliche Wertschöpfung je Arbeitsstunde von seinem Zielwert entfernt. Gleichzeitig wird angezeigt, in welchem wertmäßigen Umfang sich das auf das Plan-Ergebnis auswirkt. Nach einiger Zeit stehen in der Tabelle eine Reihe von endabgerechneten Aufträgen (vergl. Beispiel in Tabelle 14). Die erreichten Wertschöpfungen/h sind erfahrungsgemäß recht unterschiedlich   Unser Zimmerer-Meister ordnet nun die Tabelle nach aufsteigenden Werten der Spalte ´Wertschöpfung/h´ (einfacher Ordnungs-Befehl) und erhält eine Übersicht entsprechend Tabelle 15. Die Spannbreite der erreichten Wertschöpfungen je Arbeitsstunde reicht von 3o,5 bis 53,9 EUR/h. Nun will er wissen, mit welchen Kunden und Aufträgen unterdurchschnittliche, mit welchen durchschnittliche und mit welchen überdurchschnittliche Wertschöpfungen/h erreicht wurden.

DIE DREI SÄULEN DES ERFOLGS IM HANDWERKSBETRIEB